Analiza działań agencji PR i znaczenie zarządzania kryzysowego w ich ofercie

Przywołane badania wraz z analizą stanowią najważniejszy element całej publikacji.

Rozdział został opracowany na podstawie badań ilościowych wśród agencji public relations, w imieniu których wypowiadali się liderzy danej firmy (głównie dyrektorzy, prezesi i właściciele). Charakterystyka badanych znajduje się w rozdziale metodologicznym.

Parametr eksperckości w zarządzaniu kryzysowym

Konfiguracja pozyskanych w badaniach danych w obszarze doświadczenia ankietowanych liderów agencji PR w Polsce pozwoliła na opracowanie syntetycznego wskaźnika pod nazwą parametr eksperckości w zarządzaniu kryzysowym (PEwZK). Za zasadnością jego opracowania przemawia fakt, iż „w dzisiejszych czasach bez odpowiednich kwalifikacji trudno jest zrobić jakąkolwiek karierę w PR”. Parametr określa poziom kompetencji w kontekście kryzysowego public relations, wypracowany pod wpływem bagażu różnych doświadczeń zdobytych przez doradców PR podczas kariery zawodowej.

Model 1. Struktura parametru eksperckości w zarządzaniu kryzysowym (PEwZK)

Oprócz danych mierzalnych (staż pracy w branży, liczba obsługiwanych kryzysów wizerunkowych, specjalizacja zawodowa respondenta i jego agencji) wskaźnik uwzględnia także wymiar subiektywny (samoocena kompetencji menedżera). PEwZK może przyjmować wartości od 0 do 100%, przy czym im jest ona wyższa, tym większej klasy ekspert. Zaprojektowany wskaźnik może być analizowany zarówno w wymiarze ogólnym (wartość dla całej próby badawczej), jak i szczegółowym (przy porównaniach
międzygrupowych).

Strukturę PEwZK tworzy zestaw sześciu zmiennych, które zostały skalibrowane do wspólnych ram obliczeniowych wraz z zachowaniem wytycznych o miarodajności i jednokierunkowości pomiaru. Są to:

• znajomość branży PR – liczba lat pracy w zawodzie. Im więcej, tym wyższy poziom eksperckości. Specjalista z relatywnie najdłuższym stażem pracy w próbie badawczej otrzymywał 100%, pozostali proporcjonalnie do jego wyniku (odpowiedzi badanych oscylowały w przedziale od 5 do 30 lat);
• potencjał kryzysowego portfolio – liczba projektów z zakresu zarządzania kryzysowego, w których badani brali aktywny udział podczas swojej kariery zawodowej i mieli możliwość podejmowania wiążących decyzji. Z uwagi na duże rozproszenie deklarowanych wartości w próbie badawczej (odpowiedzi wahały się od 1 do 500 kryzysów) zastosowano przedziały punktowe dla lepszej jakości wnioskowania. Na podstawie analizy rozkładu liczby projektów powstało pięć przedziałów punktowania, tj. za obsługę poniżej 10 kryzysów specjalista otrzymywał 20% do wskaźnika, za 10-29 kryzysów – 40%, za 30-49 kryzysów – 60%, za 50-69 kryzysów – 80%, za 70 kryzysów i więcej – 100%;
• specjalizacja zawodowa – uwzględnienie charakteru wykonywanych obowiązków zawodowych (jeden kluczowy obszar pracy każdego respondenta). W sytuacji, gdy zarządzanie kryzysowe stanowi główny obszar pracy zawodowej specjalisty, otrzymywał on 100% nasycenia wskaźnika. Osoby specjalizujące się głównie w relacjach z rządem lub działaniach lobbingowych i public affairs, lub relacjach inwestorskich, lub komunikacji wewnętrznej (analizy wykazały, że przy tych obszarach występuje wyższa styczność z kryzysami w skali roku) otrzymywały 50% do wskaźnika. W pozostałych sytuacjach było to 0%;
• specjalizacja agencji – zakres działalności firmy, w której pracuje specjalista PR w ujęciu dychotomicznym. Jeśli zarządzanie kryzysowe znajduje się wśród czterech wiodących sfer zadaniowych agencji (każdy menedżer wybierał z listy 16 kategorii z opcją dodania innej odpowiedzi), to przyjęte zostało, że podmiot specjalizuje się w kryzysowym public relations (100% do wskaźnika). W pozostałych sytuacjach kodowano jako 0%;
• świadomość fachowości w PR – ocena poziomu własnego doświadczenia zawodowego w public relations mierzona na skali od 0 (brak) do 10 (bardzo duże). Im wyższa ocena, tym wyższy poziom eksperckości. Za ocenę 10 specjalista otrzymywał 100%, dalej proporcjonalnie do tego wyniku (odpowiedzi badanych oscylowały w przedziale od 4 do 10 punktów);
• świadomość fachowości w PR kryzysowym – ocena poziomu własnego doświadczenia w zarządzaniu komunikacją podczas wizerunkowych sytuacji kryzysowych. Sposób punktowania był analogiczny jak przy poprzedniej zmiennej (odpowiedzi badanych oscylowały w przedziale od 1 do 10 punktów).

Opracowany parametr koreluje z  każdą ze swoich składowych przynajmniej w stopniu wysokim (0,5 < |r| ≤ 0,7) (tab.1). Natomiast w dwóch przypadkach – przy specjalizacji agencji oraz świadomości fachowości w PR kryzysowym – można mówić o korelacji bardzo wysokiej (0,7 < |r| ≤ 0,9). Te dwa elementy są zatem kluczowe przy próbie analizy kompetencji liderów agencji PR. Średnia wyliczona z rozkładu sześciu wyżej opisanych zmiennych wyraża wartość parametru dla całej próby badawczej. PEwZK oscyluje na poziomie 51% wśród ogółu agencji PR, co jest wynikiem przeciętnym, dlatego warto sprawdzić, jakie czynniki związane ze sposobem funkcjonowania badanych agencji odpowiadają za wzrost lub spadek poziomu ich eksperckości.

Tabela 1. Korelacje pomiędzy PEwZK a jego składowymi (n = 171)

Przynależność do organizacji branżowej zwiększa poziom PEwZK, gdyż agencje członkowskie uzyskały istotnie wyższą średnią (65%) aniżeli firmy niezrzeszone (48%). Dodatkowo każda ze składowych parametru oscyluje na wyższym poziomie wśród agencji będących członkami SAPR lub ZFPR (dlatego czarny obszar na wykresie radarowym mieści się w całości w szarym). Relatywnie największa różnica dotyczy specjalizacji „kryzysowej” agencji oraz indywidualnego dorobku ich liderów w liczbie obsługiwanych kryzysów wizerunkowych. Agencje niezrzeszone w organizacji branżowej wypadały pod tym kątem dużo słabiej.

Wykres 1. PEwZK względem przynależności do organizacji branżowej (n = 171, dane w %)

Zmienna określająca obecność lub brak relacji z organizacjami branżowymi najsilniej różnicowała wartości parametru eksperckości w zarządzaniu kryzysowym. Niemniej jednak podział badanych firm względem innych czynników (okres funkcjonowania na rynku, wielkość zespołu oraz zakres świadczonych usług) także pozwolił zaobserwować istotne statystycznie różnice w przekrojach międzygrupowych. Poziom PEwZK nie jest natomiast zależny od formy prawnej agencji oraz od lokalizacji jej siedziby. Szczególnie ta druga informacja wymaga podkreślenia, gdyż fachowość menedżerów pracujących czy to w warszawskich agencjach (centrum usług PR w Polsce), czy w innych miejscowościach, była porównywalna – kolejno 52% i 49%.

Im dłużej agencja działa na rynku usług public relations, tym większe są kompetencje lidera firmy w zakresie prowadzenia projektów z komunikacji kryzysowej. Za pomocą regresji liniowej można prognozować zmianę wartości PEwZK. Z każdym kolejnym rokiem na rynku wzrasta wartość parametru o 1 punkt procentowy. Średnia w grupie najmłodszych firm PR (mających do 5 lat) oscylowała w granicach 46%, dalej wzrosła do 51% w agencjach prowadzących działalność od 6 do 14 lat, osiągając niemal 60% wśród najdłużej działających przedsiębiorstw (15 lat i więcej).

Wykres 2. PEwZK względem okresu, jaki agencja funkcjonuje na rynku usług PR (n = 169, dane w %)

Małe agencje nie przekroczyły punktu określającego połowę rozpiętości zaprojektowanego parametru (średnia 47%). Firmy zatrudniające od 6 do 19 pracowników uzyskały wynik na poziomie 53%, zaś grupa dużych agencji (przynajmniej 20 konsultantów na umowie o pracę) uzyskała średnią PEwZK równą 54%. Z uwagi na fakt, że wielkość agencji była mierzona także w sposób ilościowy (PR-owcy podawali konkretną liczbę zatrudnionych), możliwe było sprawdzenie siły korelacji. Analiza potwierdziła, że im więcej pracowników, tym bardziej wykwalifikowany lider agencji w zakresie zarządzania kryzysowego.

Menedżerowie z multizadaniowych agencji osiągnęli lepsze wyniki w ramach PEwZK w porównaniu do PR owców z agencji specjalizujących się w węższym zakresie. Różnica sięgająca 6 punktów procentowych była istotna statystycznie. Dodatkowo tylko agencje deklarujące minimum cztery wiodące obszary działalności były w stanie przekroczyć 50% wartości parametru.

Wykres 3. PEwZK względem zakresu usług agencji PR (n = 169, dane w %)

Minimalna wartość PEwZK w próbie badawczej wynosiła 22%, a maksymalna 97%. W oparciu o powyższe wartości zostały wydzielone trzy warstwy analityczne, za pomocą których można interpretować poziom kompetencji menedżerów w PR kryzysowym. Przyjęto, że osoby początkujące to takie z wynikiem od 22 do 46%. Specjalista średniozaawansowany uzyskał od 47 do 72%, zaś wyniki w przedziale 73-97% wskazują na poziom zaawansowany. Takie proporcjonalne podzielenie próby badawczej pozwoliło zaobserwować, że relatywnie najwięcej kompetencji w obsłudze kryzysów wizerunkowych posiada niespełna 30 badanych menedżerów (17%).

Wykres 4. Poziom kompetencji liderów agencji PR w zarządzaniu kryzysowym na podstawie PEwZK

Wraz ze wzrostem poziomu kompetencji spada odsetek menedżerów posiadających odpowiednio wysoki bagaż doświadczeń, dlatego największą część próby badawczej stanowią osoby przypisane do pierwszego z wydzielonych poziomów (52% respondentów jest początkujących w zarządzaniu kryzysowym). Wśród zmiennych określających profil działania agencji PR dużego znaczenia nabiera przynależność do organizacji branżowej. Otóż odsetek menedżerów na poziomie zaawansowanym jest prawie trzykrotnie większy wśród agencji zrzeszonych (36%) niż wśród pozostających poza SAPR lub ZFPR (13%). W przypadku średniozaawansowanych różnice były także na korzyść agencji pozostających w relacji z organizacjami branżowymi (45% względem 28%).

Jeszcze tylko podział względem okresu funkcjonowania na rynku pozwolił zaobserwować istotne różnice. Agencje z najdłuższą historią działalności (15 lat i więcej) mogą pochwalić się najwyższym odsetkiem zarówno menedżerów średniozaawansowanych (39%), jak i zaawansowanych (29%). W przypadku agencji istniejących od 6 do 14 lat było to odpowiednio 34% i 16%, zaś wśród najmłodszych firm – 22% i 13%.

Specyfikacja agencji PR funkcjonujących na rynku usług doradczo-komunikacyjnych

Agencje PR, chcąc sprostać wyzwaniom rynku, muszą dostosowywać i ciągle ulepszać swoją ofertę do potrzeb klienta, dlatego przeprowadzona analiza w zakresie głównych specjalizacji zawiera rozbudowany wachlarz działań, który często wskazuje na kompleksową obsługę komunikacyjną. W ofercie agencji ciągle dominuje usługa media relations, co związane jest z klasycznym podejściem do public relations (aż w dziewięciu na dziesięć przypadków pojawiała się taka odpowiedź) (tab. 2). Jest to zdecydowanie najpowszechniejszy element PR-u. Można przypuszczać, że odpowiednio dobrana metodologia pracy z dziennikarzami i utrzymywanie pozytywnych relacji z mediami stanowi warunek sine qua non przy konstruowaniu oferty usług PR.

Ponad połowa ankietowanych agencji specjalizuje się w szeroko rozumianym świecie mediów internetowych, gdzie m.in. realizowane są zadania polegające na zwiększaniu obecności marki w internecie. Interesujące jest, że w największym stopniu w digital PR inwestują agencje z najkrótszą historią funkcjonowania na rynku (3/5 tej grupy). Może to oznaczać, że firmy powstają specjalnie po to, aby obsługiwać klientów, którym coraz bardziej zależy na „byciu online” i rozwoju cyfrowości w swoim otoczeniu.

Zarządzanie kryzysowe – czyli kluczowa z perspektywy prowadzonych badań sfera zadaniowa public relations – zajmuje wysokie trzecie miejsce w rankingu głównych specjalizacji agencji PR (39%). Należy jednak pamiętać, że wyniki odnoszą się tylko do deklaracji badanych i trzeba je skonfrontować zarówno z poczynioną w dalszej części opracowania analizą stron internetowych tego typu firm, gdzie znajduje się przegląd oferty usługowej, jak również z wynikami badań jakościowych (IDI z ekspertami). Na zarządzanie kryzysowe jako jedną z czterech wiodących specjalizacji wskazywały najczęściej agencje będące częścią SAPR lub ZFPR (65%). Relatywnie najrzadziej tego typu opinie pojawiały się w grupie podmiotów, które specjalizują się w węższym zakresie (czyli deklarowały mniejszą liczbę specjalizacji – 25%) oraz wśród najmłodszych firm PR (27%).

Tabela 2. Obszary aktywności agencji PR, w których podejmowanych jest najwięcej działań (n = 171, odpowiedzi wielokrotne)

Co trzecia biorąca udział w badaniach agencja opiera swoją ofertę usług na branży eventowej (kluczową rolę w tym segmencie pełnią agencje multizadaniowe – 43%). W toku analiz widać, że jeszcze tylko dwa obszary działalności PR pojawiały się z częstotliwością przekraczającą 20%. Mowa o komunikacji wewnętrznej i relacjach z influencerami. Jest to dość ciekawe zestawienie, gdyż projekty z zakresu wewnętrznego PR realizowane są przede wszystkim przez małe, kilkuosobowe agencje (32%), zaś firmy duże – zatrudniające przynajmniej 20 pracowników – uzyskały relatywnie najwyższy wskaźnik w ramach podejmowanej współpracy z influencerami (36%). Warto odnotować, że średnio co szóste badane przedsiębiorstwo zajmuje się doradztwem komunikacyjnym w zakresie CSR (17%), natomiast co siódme wychodzi naprzeciw oczekiwaniom tych klientów, którym zależy na poprawie wizerunku w warstwie stricte wizualnej, np. logotyp, kolorystyka, projekty graficzne (15%). Również co siódma agencja specjalizuje się w employer i personal brandingu, a także w działaniach lobbingowych i public affairs. W jednym na dziesięć przypadków deklarowana była specjalizacja badawcza.

Analizując w sposób bardziej pogłębiony samo ukierunkowanie na zarządzanie kryzysowe, można zauważyć, że:

• im częściej zarządzanie kryzysowe było zaliczane do głównych sfer zadaniowych agencji, tym rzadziej w gronie wiodących specjalizacji pojawiały się eventy oraz relacje z influencerami;
• agencje deklarujące taką specjalizację mają bardziej wykwalifikowanych liderów, co potwierdził zarówno PEwZK (wymiar ogólny), jak również indywidualny staż pracy respondenta w branży (wymiar szczegółowy). Im więcej lat przepracowanych w zawodzie PR-owca, tym częściej zarządzanie kryzysowe było wymieniane jako wiodąca specjalizacja agencji;
• wraz ze wzrostem zatrudnienia zwiększa się obecność zarządzania kryzysowego wśród głównych specjalizacji agencji. W formie ciekawostki warto dopowiedzieć, że jeszcze tylko w przypadku relacji z influencerami można mówić o podobnym i istotnym trendzie (im więcej pracowników ma agencja, tym częściej współpracuje z influencerami);
• im dłużej agencja prowadzi działalność na rynku, tym częściej specjalizuje się w kryzysowym public relations oraz w relacjach inwestorskich. Rzadziej natomiast skupia się na obszarze digital PR.

W sytuacji, kiedy poziom kompetencji w zarządzaniu kryzysowym lidera agencji PR wzrasta (względem PEwZK), jego firma istotnie ogranicza działania z zakresu organizacji eventów, sponsoringu oraz identyfikacji wizualnej. W tych konkretnych przypadkach współczynnik korelacji był ujemny. Intensyfikacja działań dotyczy natomiast wcześniej wspomnianej sfery zarządzania kryzysowego, a także prowadzenia
badań i analiz, jak również projektów, gdzie wymagana jest znajomość mechanizmów lobbingu i public affairs (tutaj współczynnik korelacji był dodatni).

W przypadku aż pięciu obszarów działalności PR częstotliwość wskazywania na główną specjalizację była determinowana ze względu na przynależność agencji do organizacji branżowej (wszystkie sytuacje, gdy p < 0,05). Agencje zrzeszone dwukrotnie częściej specjalizują się w  zarządzaniu kryzysowy oraz działaniach związanych z lobbingiem i public affairs, a czterokrotnie częściej – w projektach badawczych. Istotnie rzadziej (w porównaniu do agencji niebędących częścią SAPR lub ZFPR) wybierane były natomiast komunikacja wewnętrzna oraz identyfikacja wizualna.

Tabela 3. Obszary aktywności agencji PR, które istotnie różnicuje przynależność do organizacji branżowej (n = 171)

Kolejny raz podział próby względem afiliacji z SAPR lub ZFPR okazał się być kluczowym czynnikiem w wyjaśnianiu problematyki badawczej. Doprecyzowania wymagają dwie kwestie. Po pierwsze – agencje zrzeszone w organizacji branżowej dysponują znacznie większym zespołem konsultantów PR. Uśredniając, można przyjąć, że w grupie zrzeszonej pracuje 19 osób (średnia 18,94) względem niespełna 10 wśród agencji niebędących członkiem ani SAPR, ani ZFPR (średnia 9,61). Po drugie – agencje przynależące do organizacji branżowej to w większości warszawskie firmy (68%), które działają bezpośrednio w centrum usług PR w Polsce. Tylko 32% ma biura poza Warszawą.

Tabela 4. Obszary aktywności agencji PR, które istotnie różnicuje okres funkcjonowania na rynku (n = 169)

Na podstawie trzech przedziałów określających historię istnienia agencji na rynku usług komunikacyjnych widać, że w obsłudze kryzysów specjalizuje się ponad 3/5 najdłużej praktykujących firm (przynajmniej 15 lat) (tab. 4). W przypadku podmiotów działających od 6 do 14 lat powyższy odsetek nie przekroczył 40%, zaś w grupie do 5 lat – spadł poniżej 30%. Tymczasem młode agencje istotnie częściej skupiają się wokół promocji medialnej danych postaci i budowania reputacji pojedynczych osób. Strategie wpisujące się w personal branding to stosunkowo nowe podejście w sztuce polskiego public relations, czym można tłumaczyć uzyskane rezultaty i zwiększoną aktywność nowopowstałych agencji.

Tabela 5. Obszary aktywności agencji PR, które istotnie różnicuje lokalizacja siedziby (n = 169)

Ponad 1/3 warszawskich agencji zaliczyła współpracę z influencerami do grona swoich głównych obszarów aktywności (tab. 5). W pozostałych firmach było to tylko 15%. Komunikację wewnętrzną jako główną specjalizację prawie dwukrotnie częściej wybierały firmy PR, których biura znajdują się poza Warszawą. Może mieć to związek ze zjawiskiem terytorializacji, gdyż agencje funkcjonujące w danym regionie lepiej radzą sobie z prowadzeniem komunikacji, ponieważ są bardziej zaznajomione z jego historią i mocniej zakorzenione w społeczności lokalnej. Dodatkowo „coraz częściej instytucje i przedsiębiorstwa decydujące się na outsourcing działań public relations sięgają po firmy funkcjonujące w ich regionie, bo są blisko i o wiele lepiej znają specyfikę danego obszaru”. Ważną rolę odgrywają także mniejsze koszty obsługi. Praktyka pokazuje, że przykładowa rodzinna firma produkcyjna z Sanoka, szukając podmiotu, który opracuje dla nich audyt komunikacyjny, raczej wybierze agencję rzeszowską niż kogoś ze stolicy.

Tabela 6. Obszary aktywności agencji PR, które istotnie różnicuje forma prawna (n = 169)

Spółki trzykrotnie częściej deklarowały, że specjalizują się w realizacji różnego rodzaju projektów badawczych, natomiast agencje działające jako jednoosobowe działalności częściej zarządzają reputacją osób publicznych, np. wspierają osobistości ze świata sportu czy celebrytów z show-biznesu. Często tego typu agencje już w swojej nazwie podają personalia lidera konsultanta, który odpowiada za procesy doradcze i skupia się wyłącznie na tym obszarze w swojej pracy. Różnica pomiędzy jednoosobowymi działalnościami a innymi spółkami oscylowała w granicach 13 punktów procentowych.

Tabela 7. Obszary aktywności agencji PR, które istotnie różnicuje jej wielkość (n = 171)

Ostatnią ze zmiennych, która różnicowała opinie badanych w przynajmniej jednym obszarze aktywności, była wielkość posiadanego zespołu. Wyniki potwierdziły, że agencje zatrudniające maksymalnie 5 osób praktycznie nie specjalizują się w ewaluacji, badaniach i innych tego typu przedsięwzięciach. Projekty badawcze związane z public relations zwykle są realizowane na zasadzie outsourcingu przez wyspecjalizowane ośrodki. Należy przy tym pamiętać, że jest to właściwość całego rynku usług PR, gdyż agencji z własnym działem badawczym (eksperci, metodolodzy) i operacyjnym (np. zespół call center) – czyli zdolnym do realizacji ogólnopolskich badań na dużych próbach – jest niewiele. Oczywiście agencje PR koordynują zaawansowane projekty badawcze, ale za prace terenowe i analitykę odpowiadają podwykonawcy46. Wśród liderów rynku badawczego w Polsce należy wymienić m.in. Millward Brown, AC Nielsen Polska, GfK Polonia, TNS, PBS, Ipsos, IQS.

Przy wykorzystaniu analizy skupień została podjęta próba wyodrębnienia głównych typów specjalizacji agencji PR47. Chodzi o ułożenie odpowiedzi badanych w taki sposób, aby stopień powiązania w ramach jednego typu był jak największy, zaś relacja z odpowiedziami w pozostałych grupach jak najmniejsza (model 2). Wydzielone skupienia powinny być tak różne, jak to tylko możliwe, czyli „maksymalne podobieństwo będzie charakteryzowało członków danego skupienia/grupy, a minimalne podobieństwo będzie między członkami danej grupy a pozostałymi obiektami”48. Dla lepszego zobrazowania w opracowanym modelu posłużono się trzema kolorami.

Do oszacowania, na ile skupienia (czyli typy specjalizacji) są od siebie różne, zostały wykorzystane wartości średnich (15 kategorii z obszarami PR testowane na skali dychotomicznej). W wyniku poczynionych analiz i kolejnych przeliczeń (liczba skupień nie jest znana a priori) powstał model, który składa się z trzech okręgów. Występują w nim zarówno specjalizacje unikalne (przynależące tylko do jednego typu i najmocniej zakorzenione w danej grupie), jak i adaptacyjne (nie można w sposób jednoznaczny przydzielić ich do jednego typu z uwagi na dużą mobilność).

Odpowiedzi 37% badanych agencji PR na pytanie „W ramach jakich sfer zadaniowych public relations Państwa agencja podejmuje relatywnie najwięcej działań?” łączą się ze specjalizacją, której obszar wyznacza jasnoszary krąg w modelu. Typ A można w skrócie określić mianem „cyfrowego”, gdyż jego podstawę tworzą usługi z zakresu media relations, digital PR, relacji z influencerami i zarządzania osobą jako marką (personal branding). Wszystkie z wymienionych specjalizacji mają charakter unikalny (w uproszczeniu są wizytówkami danego typu). Jest to typ najbardziej pojemny, bo oprócz największej liczby specjalizacji unikalnych (cztery powyższe) występuje w nim także aż sześć specjalizacji adaptacyjnych i to w każdej możliwej konfiguracji. Wspólny mianownik z segmentem B opiera się na organizacji wydarzeń, budowaniu marki pracodawcy oraz identyfikacji wizualnej. Z kolei relacje inwestorskie łączą typ A z typem C, zaś komunikacja wewnętrzna i relacje z rządem to część wspólna każdego z okręgów modelu. Trzeba jednak pamiętać, że w relacjach z rządem specjalizuje się relatywnie najmniejszy, a zarazem marginalny odsetek firm PR (2%), stąd też nie należy wyciągać daleko idących wniosków w tym obszarze aktywności agencji.

Model 2. Typy specjalizacji agencji PR na podstawie analizy skupień

Działania średnio co czwartej ankietowanej agencji można powiązać z typem B. Złożoność jego struktury ustępuje nieznacznie tylko wcześniej omówionej specjalizacji cyfrowej, która ma w sumie o jeden obszar więcej. Z uwagi na fakt, że typ B skupia w sobie przede wszystkim usługi dopasowane pod zewnętrzne otoczenie organizacji w ramach specjalizacji unikalnych, tj. sponsoring, CSR, lobbing i public affairs, będzie występował pod nazwą „zewnętrzny”. Odnotowania wymaga, że typ A i typ B mają najwięcej elementów wspólnych w ramach specjalizacji adaptacyjnych. Chodzi o eventy, employer branding i identyfikację wizualną. Natomiast działania badawcze występują jako wspólny mianownik specjalizacji zewnętrznej i „kryzysowej” (jest to opisowa nazwa dla typu C).

Typ C (oznaczony czarnym kolorem) występował najczęściej w badanej próbie (39% przypadków), jeśli chodzi o samą skalę zjawiska, jednak widać, że ma on właściwości niszowe, ponieważ jest w najmniejszym stopniu rozproszony. Wynika to z faktu, że zasadniczo bazuje tylko na jednej specjalizacji unikalnej, którą jest zarządzanie kryzysowe (główna oś działania). Segment kryzysowy wspierany jest projektami badawczymi (wspólny element z typem zewnętrznym) oraz relacjami inwestorskimi, które funkcjonują na pograniczu typów A i C. Do tego dochodzi jeszcze część wspólna całego modelu, czyli komunikacja wewnętrzna i relacje z rządem.

Podsumowując, specjalizacja kryzysowa jest najbardziej ukierunkowana na doradztwo strategiczne, natomiast pozostałe typy są hybrydami z mocno uwidocznioną płaszczyzną wizualną i znacząco rozbudowaną sferą działań prowadzonych online. Elementem najsilniej łączącym każdy z wyodrębnionych w modelu typów jest komunikacja wewnętrzna, która stanowi podobną część oferowanych usług w branży public relations.

Kolejne analizy potwierdziły, jak ważna jest rola lidera w całym zakresie prowadzonych przez jego firmę działań. Jest on wyznacznikiem tego, w czym agencja się specjalizuje. Otóż średnia wartość parametru eksperckości w zarządzaniu kryzysowym była istotnie wyższa w firmach przypisanych do typu C (czyli ze specjalizacją kryzysową – aż 70%). Natomiast PEwZK oscylował poniżej granicy 40% zarówno w agencjach ze specjalizacją zewnętrzną, jak i cyfrową.

Tabela 8. Typ specjalizacji agencji PR względem wybranych wskaźników ilościowych (n = 171)

Agencje funkcjonujące w obrębie specjalizacji cyfrowej istnieją na rynku stosunkowo najkrócej (niespełna 7 lat). Firmy opierające swoją ofertę na lobbingu, CSR i sponsoringu uzyskały o niespełna 2 lata wyższą średnią. Najwyższy wskaźnik uzyskały agencje przyporządkowane do specjalizacji typu C (ponad 10-letnia historia prowadzenia działalności). Zaobserwowane różnice były istotne statystycznie. Natomiast w odniesieniu do wielkości zespołu PR test statystyczny był nieistotny, zaś same wartości średnich wskazują na nieco większą liczbę zatrudnionych w agencjach ze specjalizacją typu C (prawie 14 osób). Prawie 2/3 agencji zrzeszonych w SAPR lub ZFPR opiera swoje usługi na specjalizacji kryzysowej, natomiast agencje nieutrzymujące relacji z żadną organizacją branżową wolą skupić się wokół specjalizacji cyfrowej (41%). Różnice są także w obrębie kategorii, gdzie każda z grup uzyskała relatywnie najsłabszy wynik. W przypadku agencji niezrzeszonych był to typ B (26%), w zrzeszonych – typ A (16%).

Tabela 9. Typ specjalizacji agencji PR względem przynależności do organizacji branżowej (n = 171)

Agencje full-service bazują na aspekcie doradczym (typ C na poziomie 45%) oraz cyfrowym (36%). Z kolei ten drugi wymiar jest głównym trzonem 40% agencji, które deklarowały maksymalnie 3 różne obszary działania (relatywnie najwyższa wartość w tej grupie). Brak kompleksowej obsługi wiąże się także z tym, że specjalizacja kryzysowa ustępuje miejsca specjalizacji zewnętrznej w rankingu częstotliwości występowania. Oznacza to, że agencje butikowe rzadziej specjalizują się w zarządzaniu kryzysowym.

Tabela 10. Typ specjalizacji agencji PR względem zakresu usług (n = 171)

Profil klientów korzystających ze wsparcia agencji PR

Respondenci mieli za zadanie wskazać, jakim branżom najczęściej doradzają w zakresie komunikacji kryzysowej. Każdy PR-owiec mógł zadeklarować tylko jedną branżę na bazie swoich doświadczeń z pracy w agencji (w ankiecie pytanie miało charakter otwarty). Wszystkie odpowiedzi można sprowadzić do listy 11 kategorii, co pozwoliło uzyskać większe liczebności w kontekście bardziej pogłębionych analiz wykraczających ponad ogólny rozkład częstości. Warto zaznaczyć, że 8% odpowiedzi wskazuje na złożoność tematu, gdyż liderzy agencji nie byli w stanie podać nazwy tylko jednej branży, odpowiadali ogólnikowo (szerszymi kategoriami). Wyniki te potwierdzają mocno zdywersyfikowany wachlarz klientów szukających wsparcia w doradztwie kryzysowym.

Tabela 11. Główne rodzaje branż, z których klienci zgłaszają się do agencji PR w celu uzyskania pomocy w komunikacji kryzysowej

Zebrane dane wskazują, że przedsiębiorstwa spożywcze, prowadzące działalność w obrębie produktów szybkozbywalnych (22%) oraz przemysł ciężki (19%) to główni klienci firm public relations. Wśród tego typu przedsiębiorstw jest relatywnie największe zapotrzebowanie na PR kryzysowy. Średnio co szósta agencja specjalizuje się w działaniach kryzysowych w szeroko rozumianych finansach (16%), a co siódma poświęca najwięcej czasu na obsługę branży farmaceutyczno-medycznej (14%). Podmioty obsługujące przede wszystkim administrację publiczną stanowiły 8% ogółu badanych, natomiast kryzysy w telekomunikacji i IT to główne pole działania dla 5% agencji. Pozostałe branże wymieniane były stosunkowo rzadziej (tab. 21). Dalsze analizy obejmują wyłącznie pięć najczęściej wskazywanych odpowiedzi.

Uzupełnienia wymaga, że w innych projektach badawczych (w których autor był członkiem zespołu) można znaleźć podobieństwa w zakresie uzyskanych wyników. Przykładowo, badania z 2018 roku prowadzone za pomocą ankiety audytoryjnej wśród uczestników Kongresu Profesjonalistów Public Relations pozwoliły zidentyfikować branże, które można określić mianem tzw. branż opresyjnych. W uproszczeniu chodzi o te gałęzie gospodarki, które słowo „kryzys” mają automatycznie wpisane w profil działalności. Branże opresyjne w szczególny sposób narażone są na występowanie komunikacyjnych sytuacji kryzysowych oraz bardziej podatne na problemy wizerunkowe. W związku z powyższym własne służby PR lub zewnętrzne agencje muszą częściej prowadzić działania z zakresu zarządzania kryzysowego w podmiotach prowadzących działalność w tego typu gałęziach polskiej gospodarki. Wśród branż opresyjnych dominują firmy publiczne, spożywcze, farmaceutyczne i telekomunikacyjne. Każda z wymienionych znalazła się również w rankingu agencji z wyszczególnionym głównym typem klientów, którzy szukają pomocy w kryzysach wizerunkowych.

Agencje specjalizujące się w zarządzaniu kryzysowym prawie trzykrotnie częściej deklarowały, że obsługują przede wszystkim klientów działających w administracji publicznej (ich wynik to 13%). W grupie agencji, które nie wskazały zarządzania kryzysowego w gronie swoich specjalizacji, powyższy odsetek spadł poniżej 5%. Była to jedyna zdefiniowana branża, gdzie widać istotne różnice w wynikach (z uwagi na zmienną określającą specjalizację).

Agencje, które nie były w stanie podać nazwy tylko jednej głównie obsługiwanej przez siebie branży, częściej deklarowały specjalizację kryzysową (15% względem 4%). Może to wskazywać na szerszy zakres usług doradczych i ogólnie większą liczbę klientów, których trudno jest w warunkach uzupełniania ankiety zaewidencjonować (oszacować), aby rzetelnie odpowiedzieć na pytanie o tylko jeden rodzaj branży. Powyższy trend jeszcze mocniej widać, gdy lider agencji deklarował, że PR kryzysowy stanowi obszar jego wzmożonej aktywności w pracy zawodowej. W takiej sytuacji aż 28% respondentów odpowiadało, że nie da się wskazać tylko jednej branży. Tymczasem wśród menedżerów ukierunkowanych na inne specjalizacje wynik oscylował w granicach 5%. Poziom kompetencji badanych także warunkował sposób odpowiedzi na pytanie o główny typ klientów zgłaszających się po pomoc w zarządzaniu kryzysowym. Dokładną nazwę branży podawali menedżerowie z istotnie niższym parametrem eksperckości w zarządzaniu kryzysowym (49%). Liderzy, którzy odpowiadali w sposób bardziej ogólny uzyskali prawie 69% PEwZK.

W świetle wyników widać, że obsługa kryzysów w firmach z branży bankowo-finansowej wymaga większych zasobów ludzkich oraz dłuższego okresu funkcjonowania agencji na rynku, aby można było uzyskać specjalizację w tym zakresie. Prowadzenie instytucji bankowych czy firm ubezpieczeniowych przez kryzys to skomplikowany proces, w którym trzeba odpowiednio dobierać narzędzia komunikacji i metodologię prewencyjną. Badania wśród agencji PR wskazują, iż niezbędny jest odpowiedni bagaż doświadczeń. Porównywanie średnich potwierdziło, że kryzysy w firmach zajmujących się finansami są bardziej wymagające, gdyż specjalizują się w nich agencje zatrudniające przynajmniej 16 osób (w grupie referencyjnej średnia 10,34), a także z dłuższą historią działalności (średnio o 2,5 roku więcej). Kryzys na rynku finansowym może mieć charakter globalny, co generuje trudności w zarządzaniu nim, np. zapaść na rynku pożyczek hipotecznych w USA w latach 2007-2009. Nieprzewidywalność zdarzeń mogących załamać system finansowy jest jedną z ważnych składowych ryzyka systemowego, gdzie ważną rolę odgrywa także niestabilność uczestników rynku oraz współzależność międzynarodowych systemów bankowych. Zarządzanie kryzysowe w branży finansowej należy do jednych z najtrudniejszych, aczkolwiek istnieją agencje PR, które mają klientów głównie z tej branży (16% próby badawczej).

Aż 84% badanych agencji dostrzega powtarzalność w działaniach firm, które szukają wsparcia w zarządzaniu kryzysowym. Chodzi o etap, na którym firmy (klienci agencji) dochodzą do wniosku, że nadszedł czas na skorzystanie z pomocy ekspertów. Pozostałe 16% agencji jest zdania, że ich klienci są różni i nie można generalizować. Tego typu odpowiedzi w dalszej analizie zostały zdefiniowane jako braki danych.

Ponad połowa liderów agencji dostrzegających pewne podobieństwa twierdzi, że firmy potrzebują głównie wsparcia doraźnego (53%) (wykres 5). Oznacza to, że agencja ma pełnić rolę strażaka, który szybko i sprawnie rozwiąże problemy i przywróci organizację na właściwe tory. Zarządzanie sytuacją kryzysową na zasadzie wdrażania rozwiązań ad hoc jest bardzo trudne, zwłaszcza w obliczu niedostatku czasu i wiedzy, braku procedur czy kompetencji zespołu, którego firma dotknięta została kryzysem. Niemniej jednak częstotliwość występowania takich sytuacji może wskazywać, że wyciąganie firmy z trwającego już kryzysu stanowi codzienność pracy przy większości obsługiwanych klientów agencji PR.

Wykres 5. Cel, jaki przyświeca klientom zgłaszającym się do agencji PR po wsparcie w zarządzaniu kryzysowym (n = 143, dane w %)

Jeszcze później do agencji PR zgłaszają się klienci, którzy poważnie odczuli skutki kryzysu, z którym próbowali sobie radzić we własnym zakresie. Dopiero nauka na własnych błędach rodzi w osobach zarządzających potrzebę do inwestowania w narzędzia z zakresu profilaktyki antykryzysowej. W takiej sytuacji agencja wciela się w rolę nauczyciela (mentora), który pracuje z trudnym uczniem, aby udało mu się otrzymać promocję do kolejnej klasy. Odpowiedzi prawie 2/5 respondentów wskazują, że główny typ klientów działa w myśl przysłowia mądry Polak po szkodzie. Chodzi o firmy, które poniosły odczuwalne straty w przebytym już kryzysie i teraz potrzebują wypracować podstawy systemu, który ma pomóc w przyszłości uniknąć tak dużej skali negatywnych skutków. Przy wyborze tego typu strategii ryzyko nieodwracalności strat wizerunkowych jest jednak bardzo duże, ponieważ np. trudno jest odzyskać utracone zaufanie konsumentów.

Zaledwie 8% agencji pracuje przede wszystkim z klientami świadomymi, którzy zdają sobie sprawę, że kryzysom lepiej zapobiegać, niż później je leczyć (czyli nimi zarządzać). Dzieje się tak pomimo tego, iż obranie strategii zapobiegawczej (czyli prowadzenie stałej obserwacji organizacji i jej otoczenia) jest najbardziej optymalne z punktu widzenia istoty i zasad PR. W takim ujęciu celem agencji jest przygotowanie organizacji na ryzyko wystąpienia kryzysu, prowadzenie szkoleń komunikacyjnych i optymalizacja systemu prewencyjnego, np. poprzez cykliczny monitoring mediów. System współpracy przypomina relację nauczyciela z ambitnym uczniem, który przygotowuje się do olimpiady z trzech przedmiotów. W tym modelu agencja dysponuje zwykle większą ilością czasu, który pozwala zaplanować wielopoziomową strategię wzmacniającą wizerunek firmy wraz z jej kompleksowym wdrożeniem (umowy na długofalową współpracę doradczą, obsługa 24/7) oraz lepszymi relacjami z zarządem firmy po stronie klienta.

Tabela 12. Główny typ klientów szukających wsparcia w komunikacji kryzysowej względem przynależności agencji do organizacji branżowej (n = 143)

Analiza profilu agencji nie wykazała żadnych istotnych różnic, jeśli chodzi o moment, w którym firmy zgłaszają się po pomoc do agencji PR (p > 0,05). W rozkładzie procentowym warto jednak zwrócić uwagę na jedną zmienną, która określa relację z organizacją branżową (tab. 12). Najtrudniejsze projekty komunikacyjne przypadają w większości członkom SAPR lub ZFPR. Dane wskazują, że agencje zrzeszone częściej obsługują klientów znajdujących się w trwającym już kryzysie wizerunkowym, czyli konieczne jest prowadzenie działań zarządczych w mało komfortowych warunkach i pod presją czasu (72%). W przypadku agencji niezrzeszonych powyższy odsetek był relatywnie niższy (49%), a dodatkowo dwukrotnie częściej tego typu firmy obsługują klientów, którzy nie znajdują się bezpośrednio w kryzysie, ale uczą się na własnych błędach zamiast przewidywać negatywne skutki.

Usługi PR kryzysowego świadczone na rzecz klientów, którzy zgłaszają się do agencji dopiero w momencie trwania kryzysu, są bardzo trudne i wymagające również dla samych usługodawców. Potwierdzają to wyniki z przeprowadzonych badań. Agencje, które zarządzają głównie kryzysami ad hoc, są bardziej doświadczonymi podmiotami w swojej profesji. Chodzi o specjalizację w zarządzaniu kryzysowym (jeżeli była deklarowana, to był wyższy odsetek klientów ad hoc), omówioną wcześniej przynależność do organizacji branżowej, kompleksowość obsługi (agencje full-service częściej zatrudniane są jako strażak do ratowania wizerunku firmy tu i teraz) oraz okres funkcjonowania na rynku (wyższa średnia lat w grupie firm, które bazują na klientach z zaognionym już kryzysem). Duże znaczenie ma także doświadczenie lidera, gdzie relatywnie najwyższe wskaźniki występowały w grupie menedżerów specjalizujących się w doradzaniu firmom, którym zależy na uzyskaniu doraźnej pomocy w zarządzaniu zaistniałym już kryzysem (PEwZK – 53%, staż pracy w branży PR – przynajmniej 14 lat, średnioroczna liczba obsługiwanych kryzysów wizerunkowych – ponad 2 w roku).

Dane ICCO wskazują, że problemy ekonomiczne w wielu branżach prowadzą do coraz większej redukcji wydatków na PR, dlatego kłopoty z utrzymaniem i zdobyciem nowych zleceń mają konsultanci i eksperci z branży komunikacyjnej na całym świecie. Klienci są coraz bardziej niechętni do przeznaczania wystarczających środków na działania PR, co znacznie ogranicza możliwości decyzyjno-wdrożeniowe i destabilizuje pracę agencji. Tego typu obawy pojawiają się wśród głównych wyzwań na wielu rynkach, takich jak Wyspy Brytyjskie, USA, Europa Wschodnia czy Bliski Wschód. Badania wśród polskich agencji PR także uwidaczniają strategię oszczędnościową, gdyż klienci idą bardziej w stronę redukcji kosztów aniżeli kolejnych inwestycji w PR (wykres 6). Dodatkowo im dłużej agencja działa na rynku, tym bardziej powszechne stają się tego typu obserwacje.

Wykres 6. Wydatki klientów agencji na działania PR względem typu specjalizacji (n = 171, dane w %)

Średnio dwie z pięciu agencji dostrzegają minimalizm w podejściu klientów do korzystania z usług public relations. Najmocniej przekonane są o tym firmy, które opierają swoje usługi na doradztwie kryzysowym (prawie 46% i była to rekordowo wysoka wartość wśród ogółu zmiennych opisujących profil agencji PR). W całej próbie dwukrotnie rzadziej pojawiały się opinie o zwiększaniu budżetów na działania PR (22%). Pozytywny trend inwestycyjny obserwują zwłaszcza agencje, które w swoich działaniach stawiają na media relations, digital PR, relacje z influencerami oraz personal branding (specjalizacje unikalne w typie A). Firmy specjalizujące się w lobbingu, CSR i sponsoringu (specjalizacje unikalne w typie B) wskazywały natomiast głównie na stabilizację sytuacji (2/5 to odpowiedzi środkowe „Klienci ani nie zmniejszają, ani nie zwiększają budżetów na PR”).

Podkreślenia wymaga, że niezależnie od testowanego czynnika zewnętrznego (specjalizacja agencji, przynależność do organizacji branżowej, okres funkcjonowania na rynku, wielkość agencji, forma prawna, zakres usług, lokalizacja siedziby firmy) w każdej grupie było relatywnie więcej opinii o coraz mniejszych budżetach klientów, aniżeli o wzroście wydatków na PR. W żadnym przekroju międzygrupowym nie zostały zaobserwowane istotne różnice statystyczne, co wskazuje na jednomyślność poglądów w całej próbie badawczej w kontekście obecnej sytuacji ekonomicznej na rynku usług. Wśród agencji będących częścią SAPR lub ZFPR zdiagnozowano rekordowo niski odsetek wskazań na trend zwiększania budżetów na usługi PR (zaledwie 13% odpowiedzi). Jest to o tyle niepokojące w kontekście kondycji tej gałęzi gospodarki, że agencje zrzeszone w organizacji branżowej mają łatwy dostęp do aktualnych informacji płynących z rynku, a ich prognozy odnośnie do aktywności klientów (w tym wypadku pesymistyczne) wydają się być najbardziej rzeczowe.

Wśród pięciu branż, którym najczęściej doradzają badane agencje w komunikacji kryzysowej, stabilizacja budżetów na działania PR występuje jedynie w branży spożywczej. Był to odosobniony przypadek, w którym opinie o zmniejszaniu budżetów występowały równie często, jak te mówiące o ich zwiększaniu (różnica to niespełna 3 punkty procentowe na korzyść strategii oszczędnościowej). W branży farmaceutyczno-medycznej, przemyśle ciężkim, branży bankowo-finansowej, a zwłaszcza w administracji publicznej bardziej powszechne były opinie o tym, że klienci ograniczają wydatki na PR. Różnice wynosiły kolejno 17, 18, 32 i 57 punktów procentowych na korzyść obieranej strategii oszczędnościowej.

Kończąc temat analizy profilu klientów korzystających ze wsparcia agencji PR, należy zwrócić uwagę na ważną rolę osób zarządzających organizacją, która musi radzić sobie z kryzysem wizerunkowym. Przebieg współpracy agencji z zarządem firmy dotkniętej kryzysem jest jednym z kluczowych elementów, który decyduje o tym, jak kryzys będzie przebiegał (czy nastąpi jego eskalacja czy wyciszenie). Z tego powodu znamiennym wydaje się być głos 13% respondentów, którzy na podstawie własnych obserwacji zdecydowali się wskazać konkretne błędy, jakie głównie popełniają zarządy różnych organizacji podczas kryzysów wizerunkowych. Wśród nich wyróżnić można m.in. brak świadomości kadry zarządzającej w odniesieniu do wagi sytuacji kryzysowej, niesubordynacja wobec rekomendacji ekspertów ds. PR, arogancja i ignorancja, spóźnione reakcje, przeciąganie momentu podjęcia decyzji i rozproszenie odpowiedzialności, brak zaangażowania we wcześniejsze przygotowania, brak kompetencji menedżerskich w pełnieniu funkcji lidera, bagatelizowanie pierwszych symptomów i wiara w to, że kryzysy omijają daną firmę, niedoszacowanie roli social mediów w zaognianiu kryzysu, nietraktowanie w sposób poważny działów, które odpowiadają w firmie za komunikację, postępowanie wbrew zasadom etycznym.

Wyróżniki kryzysowego public relations z punktu widzenia agencji PR

Zanim klienci podpiszą umowę na wsparcie doradcze z wybraną agencją PR, często pojawiają się pytania o skuteczność usług w zakresie zarządzania kryzysowego, np. czy dzięki waszemu wsparciu kryzys nas nie dosięgnie, czy przygotujecie nas na każdy scenariusz albo jakich gwarancji możecie udzielić. Są to bardzo trudne pytania, gdyż żadna agencja raczej nie udzieli jednoznacznie rozstrzygającej odpowiedzi (a na pewno nie w sposób oficjalny). Dlatego poprzez badania podjęta została próba oszacowania możliwości przygotowania organizacji na ryzyko wystąpienia większości wizerunkowych sytuacji kryzysowych oraz ich uniknięcia w ocenie liderów agencji PR.

Tabela 13. Skuteczność działań agencji w kryzysowym public relations (n = 171)

Zadaniem ankietowanych było wskazanie, na ile prawdopodobne jest wypracowanie perfekcyjnego przygotowania do kryzysu oraz niedoprowadzenie do jego wystąpienia. W ankiecie wykorzystana została wielowymiarowa skala bazująca na dyferencjale semantycznym z opisanymi punktami brzegowymi (0 – nie jest to wcale możliwe, 10 – jest to całkowicie możliwe) wraz z zaznaczonym punktem środkowym (ocena 5). W związku z powyższym odpowiedzi od 0 do 4 oznaczają mniejsze prawdopodobieństwo sukcesu, a odpowiedzi od 6 do 10 dają większe szanse. Agencje bardziej są skłonne udzielić gwarancji w kontekście efektywnego przygotowania do kryzysu (średnio oceniają szanse na 76%), aniżeli obiecać, że go wcale nie będzie (61% szans). Im bardziej wierzą w sukces jednego z czynników, tym bardziej wierzą także w powodzenie tego drugiego. Interesujące jest, że powyższa korelacja występowała jedynie wśród
początkujących ekspertów (podział względem PEwZK). Zarówno w grupie średniozaawansowanej, jak i zaawansowanej współczynnik korelacji był nieistotny.

Zaledwie 6% agencji zaznaczyło jedną z odpowiedzi od 0 do 4, a więc tylko kilka firm uważa, że nie można odpowiednio przygotować organizacji na wystąpienie większości kryzysów wizerunkowych. Odpowiedzi środkowe stanowiły 3% ogółu, a aż 91% agencji ma duże zaufanie do swojej metodologii antykryzysowej (oceny od 6 do 10). Warto dodać, że 30% agencji wybierało jedną z dwóch najwyższych ocen dostępnych na skali (ocena 9 – 19% odpowiedzi i ocena 10 – 11%). Tymczasem 61% agencji gwarantuje, że ich usługi w pewien sposób zapobiegają kryzysom wizerunkowym, ale już tylko 10% firm jest tego prawie lub całkowicie pewnych (oceny 9 lub 10 na skali). Oceny środkowe (22%) oraz te bardziej krytyczne od 0 do 4 (16%) pojawiały się częściej aniżeli we wcześniej omawianym aspekcie prewencyjnym (odpowiednio ośmio- i trzykrotnie częściej).

Wykres 7. Szanse przygotowania firmy na kryzys i jego uniknięcia (gwarancje sukcesu) względem zakresu usług agencji PR (n = 117, dane w %)

Z uwagi na małe liczebności – w rozkładzie oceny szansy przygotowania organizacji na ryzyko wystąpienia większości sytuacji kryzysowych – przy odpowiedziach diagnozujących mniejsze szanse oraz w odpowiedziach środkowych nie było istotnych różnic. Dotyczy to zarówno spojrzenia ilościowego (średnia na skali od 0 do 10), jak i porządkowego (kodowane jako mniejsze szanse, równe szanse, większe szanse).

Jedyny wyjątek stanowi zmienna określająca zakres usług agencji PR. Otóż większe gwarancje sukcesu w zakresie przygotowania składały agencje typu full-service (96%), które specjalizują się w przynajmniej czterech różnych obszarach działalności public relations. Wśród firm z mniejszą liczbą specjalizacji powyższy odsetek był istotnie niższy (81%). Podobna prawidłowość miała miejsce także przy analizie gwarancji udzielanych względem szansy uniknięcia sytuacji kryzysowych. Jedynie zmienna definiująca zakres obsługi pozwoliła zaobserwować istotne różnice. Analogicznie do wymiaru przygotowania, także tym razem firmy z kompleksowym serwisem PR uzyskały wyższy wskaźnik. Różnica była nawet większa niż poprzednio, gdyż wyniosła prawie 18 punktów procentowych.

Opinie na temat skuteczności działań agencji PR w komunikacji kryzysowej były skorelowane z doświadczeniem ankietowanych menedżerów. Bogate portfolio zawodowe sprawia, że częściej występowały opinie, zgodnie z którymi można ustrzec się różnego rodzaju ryzyka wizerunkowego. Im w większej liczbie projektów z zakresu zarządzania kryzysowego partycypują badani w skali roku, tym częściej deklarowali, że większości kryzysów można uniknąć.

Relatywnie najmocniej swoim kompetencjom ufają reprezentanci agencji, którzy zadeklarowali, że doradzają przede wszystkim klientom świadomym, działającym w myśl zasady lepiej zapobiegać, niż leczyć (aż 100%). W tym przypadku owocuje pozytywne doświadczenie z pracy u klienta, które przekłada się na wiarę we własne siły, co pozwala dawać większe gwarancje na osiągnięcie perfekcji w przygotowaniu antykryzysowym. Dodatkowo w tej grupie odnotowano rekordowo wysoki w skali całego badania współczynnik korelacji pomiędzy przygotowaniem a unikaniem sytuacji kryzysowych (rho = 0,649; p = 0,022). Wśród agencji, które zwykle zmuszone są obsługiwać trwające już kryzysy ad hoc, powyższa korelacja była prawie trzykrotnie słabsza (rho = 0,249; p = 0,010). Niemniej jednak przy zapobieganiu kryzysom relatywnie najwięcej obiecać mogą agencje, które specjalizują się w zarządzaniu kryzysami ad hoc, czyli dobrze czują się w roli strażaka, szybko potrafią zapanować nad zagrożeniami pomimo presji czasu i otoczenia (71%).

Ciekawych informacji dostarcza także analiza wariantowa z dwóch wcześniej omawianych pytań. Zdecydowana większość agencji PR skłonna jest udzielić wyższej gwarancji na wypracowanie wspólnie z klientem kompleksowego przygotowania na kryzys niż poręczyć, że tego typu negatywne wydarzenia można całkowicie wyeliminować z działalności firmy (63%). Takie podejście wydaje się racjonalne, gdyż uwzględnia nieuchronność kryzysu, a także szybki rozwój kanałów komunikacji online. Zdaniem Adama Łaszyna to właśnie internet stanowi najbardziej naturalne środowisko kryzysów i każdy kryzys – prędzej czy później – będzie miał swoją odsłonę w sieci. Idąc dalej, 23% liderów agencji zaznaczyło takie samo prawdopodobieństwo ad vocem przygotowania oraz uniknięcia sytuacji zagrażających stabilności organizacji. Jest to podejście bardziej asekuranckie, bez przyjęcia jednoznacznego stanowiska. Zdaniem 14% agencji łatwiej uniknąć kryzysu, aniżeli przygotować się na każdy jego wariant. W tym podejściu osiągnięcie perfekcji w profilaktyce antykryzysowej jest postrzegane jako nieuchwytny model idealny, który w praktyce i realiach biznesowych jest nieosiągalny.

Siedmiu na dziesięciu ankietowanych menedżerów dostrzega wspólny mianownik w kryzysach wizerunkowych, które obserwują w różnych branżach lub w których zarządzaniu bezpośrednio uczestniczą u klienta (tab. 14). Co ciekawe, większość podobieństw, jakie przywoływali badani można sprowadzić do jednej zbiorczej kategorii. Otóż powtarza się zwykle sekwencja błędów i brak przygotowanych procedur (57%).

Tabela 14. Wspólny mianownik kryzysów wizerunkowych (n = 168)

Podawanymi przykładami w tym aspekcie były m.in. zbyt późna komunikacja i chaos decyzyjny, brak transparentności, zlekceważenie sytuacji, pochopność i nerwowość działań (przeważnie ad hoc), niedostosowane kanały komunikacji do komunikatów, zbyt duże zaangażowanie emocjonalne ze strony klienta, panika, brak planów awaryjnych, małe zaufanie do własnych profesjonalistów i/lub ekspertów zewnętrznych, ukrywanie ważnych faktów, a nawet kłamstwo, błędy pracowników, ignorowanie pierwszych symptomów, brak mapy interesariuszy, nieznajomość zmian zachodzących w mediach, wycieki informacji. Doświadczenia badanych wpisują się w szeroko opisywane w literaturze przedmiotu trendy i case study wskazujące, iż „większość kryzysów wywołują (…) ludzie, a jedna nieprzemyślana decyzja czy post w mediach społecznościowych mogą wpływać na wizerunek całej marki, co w konsekwencji może się przełożyć na aspekty biznesowe”. Dariusz Tworzydło w kontekście podobieństw kryzysów zwraca szczególną uwagę na ich dotkliwość i związek z wizerunkiem podmiotu dotkniętego negatywnymi skutkami. Tymczasem Waldemar Rydzak podkreśla znaczenie otwartych działań informacyjnych, które należy prowadzić zwłaszcza do czasu zaniku zainteresowania ze strony opinii publicznej.

Poszczególne kryzysy łączy także obecność w mediach tradycyjnych i/lub internetowych, gdzie następuje ich eskalacja. Był to drugi z najczęściej pojawiających się elementów wspólnych w odpowiedziach respondentów (6%). Adam Łaszyn zauważa, że motorem i platformą wielu kryzysów są reakcje internautów, a te najbardziej nieprzychylne marce wiążą się z wieloma zachowaniami użytkowników sieci (wśród których wymienia krytykanctwo, fake news, deepfake i plotki, hejt, trolling, mowę nienawiści, cyberprzemoc i stalking oraz ataki hybrydowe). Z podobną częstotliwością specjaliści ds. PR zwracali także uwagę na wpływ czynników zewnętrznych (5%). Wśród odpowiedzi opisujących wspólny mianownik kryzysów znalazła się także ich nieprzewidywalność (2%), np. opinie o wybuchaniu kryzysów w piątkowe wieczory.

Relatywnie najczęściej na występowanie podobieństwa zwracały uwagę następujące grupy: duże agencje (86%), firmy deklarujące zarządzanie kryzysowe jako jedną z wiodących specjalizacji oraz ukierunkowane na specjalizację kryzysową typu C (w obu przypadkach po 80%), a także podmioty, których liderzy osiągnęli zaawansowany poziom względem parametru eksperckości (79%). Natomiast firmy PR obsługujące głównie klientów przed wystąpieniem kryzysu (czyli klientów bardziej świadomych zagrożeń, działających profilaktycznie w myśl zasady, że lepiej zapobiegać niż leczyć) oraz małe agencje (2-5 pracowników) to jedyne grupy, gdzie odsetek wskazań na odpowiedź, że każdy kryzys jest inny, przekroczył 40%. Warto zaznaczyć, że w całej próbie było 30% tego typu opinii.

W przypadku trzech zmiennych zostały zaobserwowane istotne różnice statystyczne. Dostrzegalność elementów stałych w kryzysach wizerunkowych zwiększa się wraz z wielkością agencji PR (pierwsza ze zmiennych różnicujących), począwszy od 59% w małych firmach, przez 76% w średnich, kończąc na 86% wśród największych z badanych agencji. Widoczność punktów wspólnych rośnie także względem specjalizacji kryzysowej agencji (druga zmienna). Otóż wyższy wskaźnik o prawie 17 punktów procentowych odnotowany został w grupie ukierunkowanej na tego typu działania (wykres 14). Na koniec średnia PEwZK wśród agencji popierających tezę, że każdy kryzys jest inny, była istotnie niższa w porównaniu do firm identyfikujących podobieństwa kryzysów (potwierdzenie ważnej roli kompetencji lidera).

Wykres 8. Opinie na temat kryzysów wizerunkowych względem specjalizacji i wielkości agencji PR (n = 168, dane w %)

Za tym, że kryzysy łączą się zwykle z błędami leżącymi po stronie klienta i brakiem przygotowania, optują najsilniej największe z badanych agencji z przynajmniej 20-osobowym zespołem (68%). Na eskalację w mediach zwracały głównie uwagę firmy PR o najdłuższej historii, czyli obecne na rynku 15 lat lub więcej (14% dostrzegalność podobieństw medialnych w tej grupie). Wpływ czynników zewnętrznych relatywnie najczęściej stanowi wspólny mianownik sytuacji kryzysowych w opinii 10% warszawskich agencji PR. O nieprzewidywalności zdarzeń w kontekście podobieństw kryzysów stosunkowo najczęściej wypowiadali się natomiast reprezentanci tych agencji (10%), których liderzy osiągnęli zaawansowany poziom względem PEwZK, czyli grupa najbardziej kompetentnych ekspertów w PR kryzysowym.

Za pomocą pytania otwartego podjęta została próba opracowania listy wskazówek, które mogą być gwarantem powodzenia (w razie ich zastosowania) lub porażki (w sytuacji ich braku) w prowadzonej komunikacji kryzysowej (wykres 9). Zdaniem Moniki Kaczmarek-Śliwińskiej „nie ma idealnej recepty na sytuację kryzysową, jak również nie ma idealnego wzorca komunikowania się. Można wskazywać dobre praktyki i błędy, ale koniecznym jest, aby uwzględniać specyfikę organizacji, kontekst społeczny i publiczny, predyspozycje osób komunikujących się z otoczeniem czy bieżący moment sytuacji kryzysowej”. Opinie wyrażone przez liderów agencji PR także wskazują, że nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania będącego w stanie zapewnić skuteczność komunikacji kryzysowej, niemniej jednak ogół odpowiedzi można sprowadzić do kilku rekomendacji, które powinny ułatwić pracę konsultantom świadczącym usługi public relations w zarządzaniu kryzysowym.

Wykres 9. Skuteczna komunikacja kryzysowa, czyli jaka dokładnie? (n = 171)

Ankietowani mieli za zadanie określić tylko jeden kluczowy z ich perspektywy element komunikacyjny, mający pierwszeństwo nad wszystkimi pozostałymi, jednak porównywalny rozkład odpowiedzi wskazuje na konieczność uwzględnienia różnych punktów widzenia, a idąc dalej, na wykorzystywanie modeli mieszanych w praktyce zawodowej. Liderzy agencji byli mocno podzieleni, przez co różnice w obrębie poszczególnych odpowiedzi były niewielkie, co jest rzadko spotykane w pytaniach otwartych (tylko 7 punktów procentowych między najczęstszą a najrzadszą opinią). Za najważniejszy czynnik 23% menedżerów uznaje wcześniejsze przygotowanie, aby mieć punkt odniesienia na wypadek wystąpienia kryzysu. Istotne dla tej grupy jest poczucie komfortu, pewnej stabilizacji, aby nie tracić czasu na pracę od podstaw, dlatego ważne są działania antykryzysowe, zanim jeszcze problem zdąży się uzewnętrznić. W tym aspekcie pojawiały się m.in. wskazania na szkolenia, systemy prewencyjne, zasady komunikacji z mediami, księgę zarządzania kryzysowego, symulacje kryzysu, instrukcje, Q&A.

Dla kolejnych 22% respondentów ważniejsze jest utrzymanie porządku w procesach komunikacyjnych (już w czasie kryzysu). Liczy się to, aby postępować zgodnie z planem, który musi być dopasowany do profilu klienta i obecnej sytuacji. Z odpowiedzi tej grupy emanuje bardziej realistyczna ocena rzeczywistości i widać w nich pierwiastek pragmatyzmu w opisie działań, wśród których respondenci wymieniali przejrzystość informacyjną, bezpośredni kontakt z klientem, wspólny przekaz, przemyślaną strategię, rzetelną analizę, dialog i współpracę, konsekwencję, utrzymanie dobrych relacji z mediami, wyznaczenie jednej osoby do komunikacji, gotowość do zmiany, monitoring internetu w czasie kryzysu, zastosowanie komunikatów wstrzymujących.

Zdaniem 18% badanych, czas reakcji jest trzecim w kolejności czynnikiem, który przede wszystkim wpływa na skuteczność komunikacji kryzysowej. Decyzje powinny zapadać szybko, ale zdecydowanie bez żadnych pochopnych ruchów, gdyż nerwowość potęguje utratę kontroli nad zdarzeniami. Przykładowe odpowiedzi w ramach tej kategorii to: gotowość do natychmiastowego komunikowania, zasada złotej godziny, pierwsza reakcja na stosunkowo wczesnym etapie, szybkie i sprawne działanie. Podobny odsetek (17%) swoje odpowiedzi ukierunkowywał w stronę systemu wartości i etycznego zachowania, które to stanowią ważny element profesjonalizmu całego środowiska zawodowego. W standardach profesjonalnego PR znajdują się zapisy, które wskazują na fundamentalne znaczenie zaufania jako wartości społecznej, zaś w poczet wartości podstawowych dla public relations ich autorzy zaliczają „szacunek i godność człowieka, uczciwość i rzetelność, prawdę, wiarygodność, niezależność, szczerość i lojalność”. Podobny wydźwięk miały odpowiedzi średnio co szóstego ankietowanego w kontekście fundamentalnych elementów skutecznej komunikacji kryzysowej. Zdaniem tej grupy musi być ona przede wszystkim zgodna z zasadami etyki, uczciwa, szczera, transparentna. Znaczenie w tym wymiarze ma ponadto prawdomówność, rzetelność, otwartość, empatia, a także umiejętność przyznania się do błędu, pokora i unikanie manipulacji (dotyczy osób, które są twarzą kryzysu, informują opinię publiczną o poszczególnych wydarzeniach, np. rzecznika prasowego, dyrektora operacyjnego czy właściciela firmy).

Z kolei 16% menedżerów rekomenduje, aby komunikację kryzysową prowadzili doświadczeni specjaliści i to jest element, którego obecność gwarantuje sukces organizacji. Mogą to być zarówno wykwalifikowani pracownicy firmy dotkniętej kryzysem, jak również PR-owcy z agencji. Ważne, aby decyzyjność spoczywała na fachowcach, którzy znają się na zarządzaniu kryzysowym.

Odnotowania wymaga, że żadna ze zmiennych określających profil agencji PR, tj. specjalizacja w PR kryzysowym, przynależność do organizacji branżowej, okres funkcjonowania na rynku, wielkość agencji, forma prawna, zakres usług, siedziba agencji, PEwZK, typ specjalizacji, nie różnicowała w istotny sposób opinii na temat skuteczności komunikacji kryzysowej (za każdym razem p > 0,05). Przy poszczególnych rekomendacjach relatywnie najwyższy odsetek wskazań odnotowano w wyszczególnionych poniżej grupach, które uznały, że skuteczna komunikacja kryzysowa powinna być:

• wcześniej przećwiczona (uważa w ten sposób 38% agencji zrzeszonych w SAPR lub ZFPR);
• zaplanowana i szyta na miarę (31% dużych agencji zatrudniających minimum 20 osób);
• szybka, ale nie nerwowa (28% agencji niedziałających na zasadzie kompleksowej obsługi, czyli nie są to agencje full-service);
• prowadzona w zgodzie ze standardami etycznymi (28% agencji ze specjalizacją typu B, czyli firmy PR bazujące na działaniach lobbingowych i public affairs, CSR i sponsoringu);
• prowadzona przez wysokiej klasy specjalistów (24% agencji, których lider posiada największy bagaż doświadczeń pod względem parametru eksperckości w zarządzaniu kryzysowym).

Organizacja, której przyświeca cel odpowiedniego przygotowania się na ryzyko wystąpienia kryzysu, powinna bazować na kompilacji działań wewnętrznych i zewnętrznych. Zdaniem 55% badanych optymalną strategią w procesie budowy odporności antykryzysowej jest wymiana doświadczeń pomiędzy służbami PR po stronie klienta i konsultantami z agencji. Tego typu opinie występowały relatywnie najczęściej wśród firm ze specjalizacją typu B (62%) oraz wśród działających na rynku przynajmniej 15 lat (61%).

Punkt widzenia agencji raczej wyklucza bazowanie wyłącznie na własnych służbach PR (8%), co wskazuje, że obranie takiej strategii może okazać się nieefektywne, a wręcz ryzykowne. Za każdym razem (i to niezależnie od rodzaju testowanej zmiennej) była to najmniej rekomendowana strategia organizacji działań prewencyjnych. Reprezentanci dużych agencji oraz podmiotów specjalizujących się w digital PR (typ A) skłonni byli dawać temu modelowi największe szanse powodzenia (po 14%). Pełne przekazanie kompetencji na zasadzie outsourcingu PR zalecał natomiast średnio jeden na trzech ankietowanych menedżerów (37%). Powyższy odsetek był szczególnie wysoki wśród liderów z zaawansowanym poziomem PEwZK (55%) oraz w gronie agencji zrzeszonych w SAPR lub ZFPR (48%), a także w firmach specjalizujących się w usłudze zarządzania kryzysowego (typ C – 45%).

Wykres 10. Organizacja działań z zakresu profilaktyki antykryzysowej w ocenie agencji PR (n = 171, dane w %)

W interesujący sposób rozkładają się analizowane wcześniej prognozy odnośnie do szansy przygotowania organizacji na kryzys i uniknięcia jego wystąpienia. Otóż większe gwarancje na końcowy sukces (odpowiednio 78% i 65%) są w stanie złożyć menedżerowie, którzy uważają, że działania z zakresu profilaktyki antykryzysowej powinna prowadzić wyłącznie wyspecjalizowana firma zewnętrzna. Dla porównania, zwolennicy modelu działań własnych prawdopodobieństwo przygotowania ocenili na 73%, zaś w aspekcie uniknięcia byli jeszcze bardziej ostrożni – 56%. W przypadku PR-owców, którzy opowiedzieli się po stronie modelu mieszanego, wyniki były wyśrodkowane względem dwóch skrajnych postaw, tj. 75% szansy na przygotowanie i 60% na uniknięcie kryzysu.

Kolejny raz doświadczenie w kryzysowym public relations wpływa na opinie badanych. Analizy potwierdziły, że średnioroczna liczba obsługiwanych kryzysów zmienia się w istotny sposób w zależności od rekomendowanej strategii prewencyjnej. W niespełna jednym kryzysie w ciągu roku biorą udział zwolennicy działań własnych (średnia 0,88). Wśród ukierunkowanych na wdrażanie profilaktyki antykryzysowej wspólnymi siłami wewnętrznymi i zewnętrznymi średnia wzrosła do 1,52. Natomiast zwolennicy podejścia, że działaniami powinna kierować wyłącznie zewnętrzna firma PR, aktywnie uczestniczą w ponad dwóch kryzysach w roku (średnia 2,48).

W ramach profilaktyki antykryzysowej można wyróżnić część dokumentacyjną (bardziej teoretyczną) oraz warsztatową (skupioną wokół praktyki, w tym ewentualne doświadczenia z wcześniej przebytych kryzysów). Niejednokrotnie firmy posiadają dokumenty i procedury, gdzie opisane są teoretyczne mechanizmy i instrukcje postępowania, ale nie przekłada się to na praktykę i proces wdrożeniowy. Podejmowanie decyzji strategicznych w komunikacji kryzysowej jest tym trudniejsze, im większa luka powstaje pomiędzy ww. teorią a praktyką.

Bez wątpienia odpowiednią reakcję, kiedy do kryzysu jednak dojdzie, należy poprzeć kompetencjami, których zdobycie umożliwiają m.in. szkolenia, audyty, monitoring mediów czy dedykowane struktury antykryzysowe w organizacji, dlatego tak ważne jest poznanie, w które elementy z szerokiego wachlarza profilaktyki antykryzysowej warto inwestować z punktu widzenia liderów agencji PR (tab. 15).

Podkreślenia wymaga, że odpowiednie przygotowanie niesie za sobą wiele korzyści dla przedsiębiorstw, które zmagały się z kryzysem, ale mogły korzystać z wcześniej wypracowanych mechanizmów obronnych podczas zwalczania jego skutków. Tego typu firmy szybciej wracają do stabilizacji sprzed kryzysu, sprawniej reagują na zmiany w otoczeniu rynkowym, a także precyzyjnie identyfikują symptomy potencjalnych kryzysów (np. szybsze rozpoznanie problemu zwiększa szanse zażegnania go, zanim temat trafi do mediów).

Tabela 15. Najważniejsze elementy profilaktyki antykryzysowej (n = 171, odpowiedzi wielokrotne)

Ranking narzędzi, dzięki którym można osiągnąć wyższą sprawność w zarządzaniu komunikacją kryzysową, otwiera moduł szkoleniowy (70%). Już wcześniejsze analizy sygnalizowały, że ankietowani przywiązują bardzo dużą uwagę do ćwiczeń i symulacji kryzysów (najczęstsza rekomendacja w pytaniu otwartym dotyczącym skutecznej komunikacji kryzysowej). Szkolenia pomagają poznać zasady działania w sytuacjach kryzysowych wraz z odpowiednim doborem i wykorzystaniem instrumentów komunikacyjnych. Relatywnie najmocniej znaczenie szkoleń komunikacyjnych podkreślały agencje z najdłuższą historią pracy na rynku usług public relations (84%). Drugie miejsce w rankingu przypadło księdze zarządzania komunikacją kryzysową (66%) i także w tej płaszczyźnie profilaktyki antykryzysowej najsilniej zauważalne były opinie najstarszych stażem agencji. Dokumentacja określana często mianem crisis manual to zbiór procedur, plan działań PR na wypadek wystąpienia kryzysu. Ostatnim z atrybutów prewencyjnych, na który wskazywała ponad połowa badanych, był dedykowany zespół ds. komunikacji, stanowiący wewnętrzne struktury organizacji. Interesujące jest, że same agencje prawie dwukrotnie częściej wybierały odpowiedź wskazującą na służby PR działające po stronie klienta (51%) niż wsparcie zewnętrzne (czyli de facto swoje usługi – 28%).

Czwarte miejsce w powyższym rankingu zajął audyt procedur, piąty był sztab kryzysowy, a dalej – system szybkiego ostrzegania o symptomach kryzysu. Każda z tych odpowiedzi pojawiała się z ponad 40% częstotliwością. Średnio trzech na dziesięciu badanych podkreślało znaczenie relacji z mediami i doradztwa zewnętrznego. Rzadziej wymieniane były indywidualne doświadczenia z przebytych już kryzysów (19%), wewnętrzne spotkania z pracownikami (13%) oraz informacje pozyskane drogą badań (12%).

Zebrane dane wskazują, że istnieje wiele dróg na osiągnięcie gotowości i sprawności antykryzysowej przedsiębiorstwa. Zastosowanie powyższych elementów pozwala adekwatnie reagować na dokonujące się zmiany, aczkolwiek trudno oczekiwać, aby firma (klient agencji) wdrożyła wszystkie dostępne rozwiązania. Świadomi tego faktu są także liderzy agencji, którzy przeważnie wskazywali zestaw czterech kluczowych elementów (średnia 4,18). W związku z powyższym przy budowie systemu odpornościowego organizacji warto stawiać na szkolenia komunikacyjne, manual kryzysowy, rozwój kompetencji komunikacyjnych własnego zespołu oraz zlecić zewnętrzny przegląd procedur (najczęstsze odpowiedzi). Generalnie tylko przy jednym narzędziu z metodologii antykryzysowej (spośród 11 zamieszczonych w tab. 25) zaobserwowana została korelacja z prognozami badanych odnośnie do szansy kompleksowego przygotowania organizacji do większości kryzysów wizerunkowych. Chodzi o manual kryzysowy. Jego obecność istotnie zwiększa zakres przygotowania.

Uwzględnienie profilu agencji podczas przebiegu klasyfikowania poszczególnych elementów do grona priorytetowych atrybutów prewencyjnych pozwala wnioskować o tym, że:

• na audyt procedur istotnie częściej wskazywały agencje typu full-service (52%). Wśród podmiotów, które nie świadczą kompleksowej obsługi komunikacyjnej, wskaźnik spadł do 32%;
• agencje działające jako spółki mocniej podkreślały rolę księgi zarządzania komunikacją kryzysową (72%) niż jednoosobowe działalności (55%);
• agencje z największym zespołem silniej opowiadały się za spotkaniami roboczymi z pracownikami (32%). W grupie firm małych (2-5 konsultantów) i średnich (6-19 zatrudnionych osób) powyższy odsetek nie przekraczał nawet 10%;
• warszawskie agencje przeszło dwukrotnie rzadziej były skłonne zaliczyć prowadzenie badań do grona ważnych elementów profilaktyki antykryzysowej (7% Warszawa i 17% pozostałe miejscowości z lokalizacją siedziby firmy PR);
• zakres usług agencji (najwyższy odsetek wśród agencji multizadaniowych – 46%) oraz ich siedziba (połowa firm z Warszawy względem 29% w innych miejscowościach) istotnie różnicuje częstotliwość pojawiania się systemu wczesnego ostrzegania o symptomach kryzysu wśród listy priorytetowych atrybutów w zarządzaniu antykryzysowym;
• wśród agencji bez specjalizacji kryzysowej oraz będących poza organizacją branżową większego znaczenia w kontekście profilaktyki antykryzysowej nabiera obecność dedykowanych służb PR, które już funkcjonują w obrębie organizacji (odpowiednio 59% i 55%), natomiast wyniki agencji opierających ofertę o PR kryzysowy (39%), a także firm zrzeszonych w SAPR lub ZFPR (32%) były istotnie niższe. Może to wskazywać na zupełnie inne postrzeganie relacji pomiędzy własnymi służbami a działaniami wyspecjalizowanych podmiotów.

Zgoła odmiennie wygląda ranking atrybutów prewencyjnych w momencie, gdy ułożony jest gradacyjnie względem odpowiedzi agencji wyspecjalizowanych w zarządzaniu kryzysowym (kolumna b w tab. 16), kompetencji ich liderów (kolumna c) oraz styczności z kryzysami wizerunkowymi w skali jednego roku (kolumna d). W każdym z tych podejść rośnie znaczenie systemu wczesnego ostrzegania o symptomach kryzysu (za każdym razem awans do grona trzech kluczowych elementów). Chodzi przede wszystkim o monitoring mediów, którego zadaniem jest wychwytywanie określonych sygnałów w celu wyhamowywania skali kryzysu, np. punktowe reagowanie na materiały dziennikarskie. Analiza czynników zewnętrznych stanowi jedną ze składowych w osiągnięciu skuteczności przy wykrywaniu sygnałów ostrzegawczych. Efektywne monitorowanie otoczenia prowadzone w sposób cykliczny jest sumą doświadczeń organizacji, dzięki którym można zapobiegać eskalacji negatywnych zdarzeń i podejmować decyzje poparte twardymi danymi.

Agencje opierające swoją ofertę usługową na komunikacji kryzysowej (typ C) na pierwszym miejscu wymieniały szkolenia, a na drugim manual kryzysowy. Taki sposób odpowiedzi pokrywa się z opiniami całej próby badawczej. Jedyna różnica tkwi we wcześniej wspomnianej identyfikacji symptomów. Znaczenie projektów badawczych (np. audyt komunikacyjny wśród kadry pracowniczej, badania satysfakcji klientów) w profilaktyce antykryzysowej podkreślali menedżerowie z relatywnie najwyższym wskaźnikiem kompetencji zawodowych względem PEwZK. Natomiast największą styczność z kryzysami wizerunkowymi w skali roku mają PR-owcy, którzy podczas udzielania odpowiedzi na pytanie o skuteczność atrybutów prewencyjnych wskazywali na doradztwo zewnętrzne oferowane przez wyspecjalizowane agencje.

Tabela 16. Najważniejsze elementy profilaktyki antykryzysowej – ranking miejsc (n = 171)

Opinie specjalistów ds. PR w zakresie profilaktyki antykryzysowej można rozpatrywać w kategorii apelu do przedsiębiorstw, listy wskazówek, które należy wykorzystać w prowadzonej działalności. Stan oczekiwany bardzo mocno odbiega jednak od rzeczywistego przygotowania, które budzi niepokój chociażby w kontekście bezpieczeństwa elity polskiej gospodarki (500 największych firm dziennika „Rzeczpospolita”). Badania prowadzone w 2017 roku na tym operacie badawczym wskazują, że przedsiębiorstwa tylko w ograniczonym zakresie dysponują podstawowymi narzędziami i wiedzą, jak radzić sobie w sytuacjach kryzysowych. Wystarczy powiedzieć, że w co piątej firmie nie ma zintegrowanej dokumentacji w formie planu zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej na wypadek niekorzystnych przekazów ze strony mediów lub opinii publicznej. Idąc dalej, co trzecia firma nie posiada sztabu kryzysowego o ustalonym składzie, a 39% największych polskich przedsiębiorstw otwarcie przyznaje, że nie
prowadzi żadnych szkoleń z komunikacji kryzysowej.

Ogół przeprowadzonych analiz w badaniach własnych wskazuje na zasadniczy problem, który wpływa na bierność w działaniach antykryzysowych. Chodzi o ukierunkowanie organizacji na realizację doraźnych celów, gdyż ważniejsze jest wygaszanie zaistniałych już kryzysów od wcześniejszego przygotowania, a nawet stabilizacji działań pokryzysowych. Warto przypomnieć kluczowe wyniki z badań w tym aspekcie – ponad połowa respondentów przyznaje, że największe zapotrzebowanie na doradztwo kryzysowe pojawia się w chwili, kiedy kryzys jest już w zaawansowanej fazie rozwoju i wymaga zarządzania ad hoc (53%). W związku z powyższym wymagana jest wzmożona edukacja osób zarządzających różnego typu organizacjami ze wskazaniem korzyści profilaktyki antykryzysowej. Zwłaszcza mając w pamięci, że 13% biorących udział w badaniu reprezentantów agencji zgodziło się wymienić konkretne błędy, jakie popełniają zarządy podczas kryzysów wizerunkowych. Zgromadzone informacje mogą posłużyć np. jako element agendy szkoleń komunikacyjnych, gdyż prezentują konkretne studium przypadku.

Wpis powstał na podstawie książki P. Szuby pt. „Komunikacja kryzysowa. Analiza sektora agencji public relations”.

Kluczowe zagadnienia poruszone w rozdziale

• Analiza strategii zorganizowania i świadczenia usług agencji PR w Polsce, ze szczególnym uwzględnieniem doradztwa kryzysowego, stanowi esencję całej publikacji.
• Wśród możliwych do opisania elementów pozwalających diagnozować powyższą działalność sektora agencyjnego warto zwrócić uwagę na:
  • parametr eksperckości w zarządzaniu kryzysowym (informujący o poziomie kompetencji liderów firm PR w zakresie doradztwa kryzysowego);
  • obszary aktywności agencji PR w oparciu o częstotliwość świadczenia poszczególnych rodzajów usług na rzecz klientów (w ofercie agencji ciągle dominuje usługa media relations);
  • typy specjalizacji agencji (cyfrowe, kryzysowe i zewnętrzne) wyodrębnione na podstawie analizy skupień kompetencyjnych;
  • przebieg współpracy na linii agencja‒klient w kontekście zarządzania kryzysowego oraz wynikające z niej uwarunkowania;
  • skuteczność działań agencji w kryzysowym public relations i rolę profilaktyki antykryzysowej;
  • podobieństwa sytuacji kryzysowych obsługiwanych przez polskie agencje PR.

Źródło

1. A. Davis, Wszystko, co powinieneś wiedzieć o PR…, op.cit., s. 283
2. J. Guilford, Fundamental Statistics in Psychology and Education, New York 1965
3. S. Chachołek, Czas na Prowincję, [w:] Pierwsze ćwierćwiecze – 25 lat public relations w Polsce, pod red. D. Tworzydło i A. Łaszyna, Warszawa‒Rzeszów 2016, s. 93
4. D. Tworzydło, S. Gawroński, P. Szuba, Ł. Bis, The Condition of the Public Relations Industry in Poland: Current Situation and Threats Related to COVID-19, „European Research Studies Journal” 2020, t. 23, nr 2, s. 727
5. A. Nocoń, Wskaźniki ryzyka systemowego a bezpieczeństwo systemu finansowego, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach” 2015, nr 238, s. 92-93
6. K. Wojcik, Public Relations. Wiarygodny dialog…, op.cit., s. 370
7. ICCO, World PR Report 2021-2022…, op.cit., s. 29-33
8. A. Łaszyn, E-kryzys. Jak zarządzać sytuacją kryzysową w Internecie, Warszawa 2020, s. 11-12
9. M. Borzdyńska, Jak zarządzać kryzysem, by obrócić go w wizerunkowy sukces na przykładzie marki KROSS, „Studia Medioznawcze” 2020, t. 21, nr 1(80), s. 466-474
10. D. Tworzydło, Zarządzanie w kryzysie…, op.cit., s. 19
11. W. Rydzak, Reputacja a działania informacyjne…, op.cit., s. 179-180
12. A. Łaszyn, E-kryzys…, op.cit., s. 27-29
13. M. Kaczmarek-Śliwińska, Public relations w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi…, op.cit., s. 259
14. J. Olędzki, Etyka w polskim public relations. Refleksje badawcze, Warszawa 2009, s. 35-40; K. Wojcik, Public Relations. Wiarygodny dialog…, op.cit., s. 104-117
15. J. Barlik, E. Hope, J. Olędzki, K. Wojcik, Standardy profesjonalnego public relations, [w:] Standardy profesjonalnego public relations, pod red. J. Olędzkiego, Warszawa 2020, s. 22; J. Olędzki, Public relations jest społecznym dialogiem – wprowadzenie, [w:] Public relations. Społeczne wyzwania & English supplement: Public relations across borders, pod red. J. Olędzkiego, Warszawa 2007, s. 7-9
16. D. Tworzydło, P. Szuba, Rola profilaktyki…, op.cit., s. 124-125
17. A.H. Dębicka, Zarządzanie sytuacją kryzysową w małych i średnich przedsiębiorstwach, op.cit., s. 141
18. Z. Sheaffer, B. Richardson, Z. Rosenblatt, Early-Warning-Signals Management: A Lesson from the Barings Crisis, „Journal of Contingencies and Crisis Management” 1998, nr 6, s. 1–22