Czynniki powodujące kryzysy wizerunkowe w organizacjach

Warto spojrzeć na kryzys wizerunkowy z perspektywy podmiotów, które są w niego bezpośrednio zaangażowane.

Jest to o tyle ważne, iż od umiejętności skutecznego zareagowania na często nieprzewidywalne wydarzenia zależy, czy organizacji uda się wyjść obronną ręką z kryzysu. Z tego powodu badacze m.in. szukają odpowiedzi na pytanie, czy można wskazać sektory, w których funkcjonujące przedsiębiorstwa są bardziej narażone na występowanie sytuacji kryzysowych.

W tym miejscu dochodzimy do pojęcia opresyjności branży w kontekście kryzysogenności i jednej z możliwych płaszczyzn interpretacyjnych w wyjaśnianiu poziomu profilaktyki antykryzysowej (będzie to także analizowane w części empirycznej). Przez branżę opresyjną należy rozumieć taką, w której prowadzenie działalności obarczone jest większym ryzykiem podatności na kryzys i zwiększoną częstotliwością jego występowania.

Badania prowadzone w Polsce pod kątem zebrania doświadczeń zawodowych praktyków PR potwierdzają, że powyższe kryteria spełniają szczególnie:

• branża spożywcza,
• sektor publiczny,
• branże medyczno-zdrowotna,
• branże bankowo-ubezpieczeniowa, branża budowlana,
• branża energetyczna.

Firmy prowadzące działalność w wyżej wymienionych oraz pokrewnych sektorach gospodarki powinny zadbać o lepsze doposażenie własnych struktur w osoby wykwalifikowane w zarządzaniu kryzysowym lub długofalowo współpracować z agencjami wyspecjalizowanymi w komunikacji kryzysowej.

 

Wyniki badań wskazują na świadome działania w tym zakresie, gdyż w branżach opresyjnych zdiagnozowany został wyższy odsetek przedsiębiorstw, które mają wypracowane procedury na wypadek kryzysu, częściej posiadają sztab kryzysowy, a także chętniej organizują szkolenia komunikacyjne dla swoich kadr. Przy każdym wskaźniku zaobserwowana różnica oscylowała w granicach 10-11 punktów procentowych na korzyść branż opresyjnych.

Opracowania z zakresu „geografii polskiego kryzysu” wskazują na obecność kilku szczególnie narażanych na kryzys branż, które mają trudności w sytuacji wystąpienia zapaści gospodarczej. Historia kryzysu finansowego 2007-2009 pokazuje skalę ich problemów. Rolę niechlubnego lidera wśród branż wrażliwych pełni sektor bankowo-finansowy, dalej budownictwo i nieruchomości, branża motoryzacyjna, transportowa, energetyczna, informatyczna, a także segmenty usług dedykowane dla najbardziej zamożnych warstw w społeczeństwie.

Patrząc przez pryzmat twardych danych rejestrowanych w Centralnym Ośrodku Informacji Gospodarczej, łatwo zaobserwować interesujące trendy, jakie zachodzą w obrębie prowadzonych postepowań restrukturyzacyjnych i ogłoszonych upadłości. Oba procesy na potrzeby analiz są traktowane zbiorczo, co wynika bezpośrednio z obowiązującego prawa.

Restrukturyzację i upadłość można postrzegać jako finalne i najbardziej dotkliwe skutki, do których doprowadziły sytuacje kryzysowe. W latach 2016-2021 Centralny Ośrodek Informacji Gospodarczej zaraportował o 7575 tego typu zdarzeniach (tab. 5).

Znamienne jest, że w 55% dotyczą one tylko firm z trzech sekcji PKD, kolejno względem udziału:

• sekcja G (handel hurtowy i detaliczny,
• naprawa pojazdów samochodowych – 1695 postępowań),
• sekcja C (przetwórstwo przemysłowe – 1488),
• sekcja F (budownictwo – 977).

Doprecyzowania wymaga, że w analizowanych latach średnio 2/5 polskich firm prowadziło działalność właśnie w tym zakresie (44%). W związku z powyższym skala występowania kryzysów prowadzących do restrukturyzacji lub upadłości jest nieproporcjonalna względem rzeczywistej struktury rynku, a firmy z tych trzech sekcji zasadniczo należy zaliczyć w poczet branż opresyjnych, co potwierdzają przytoczone dane.

Tabela 1. Postępowania restrukturyzacyjne i liczba upadłości w Polsce na przestrzeni lat 2016-2021

Wprawdzie udział firm z sekcji G, C i F w łącznej puli prowadzonych postępowań restrukturyzacyjno-upadłościowych sukcesywnie maleje, aczkolwiek nadal są to najbardziej narażone na kryzys działy polskiej gospodarki. Powyższe potwierdzają także analizy ekonomiczne międzynarodowej instytucji finansowej (Grupa Coface), która świadczy usługi wspierające podejmowanie decyzji kredytowych (rys. 1).

Rysunek 1. Mapa oceny ryzyka autorstwa Grupy Coface

Jeden z ich sztandarowych projektów – Sector Risk Assessment Changes – zakłada systematyczne prowadzenie oceny ryzyka sektorowego w 162 krajach generujących blisko 85% globalnego PKB (jednostką analizy jest także polski rynek). Dane za trzeci kwartał 2021 roku wskazują, że bardzo wysoki poziom ryzyka inwestycyjnego w naszym kraju dotyczy branży produkującej tekstylia i odzież (przykład przetwórstwa przemysłowego).

Natomiast wysokie ryzyko zostało zdefiniowane w branży transportowej, automotive, budowlanej oraz w przetwórstwie drewna. Patrząc na mapę ryzyka w Europie widać, że Polska ma przypisany kod A3, co oznacza poziom zadowalający. Najlepiej w zestawieniu (A1) wypada Norwegia, Luksemburg i Szwajcaria.

Okres funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku to kolejny po rodzaju branży czynnik, który wpływa na coraz większe doświadczenia z kryzysami wizerunkowymi w tle. Dobrze obrazują to badania ilościowe prowadzone w obrębie porównywalnych operatów badawczych, gdyż pozwalają zaobserwować zmiany dokonujące się wewnątrz tych samych lub podobnych do siebie struktur na przestrzeni lat.

Jako przykład warto przytoczyć wyniki ogólnopolskich projektów realizowanych wśród największych przedsiębiorstw przez dwa niezależne zespoły badawcze, które zajmowały się tematyką zarządzania kryzysowego przez całą dekadę. Chodzi o badania:

• Waldemara Rydzaka (dwie edycje – w 1998 i 2008 roku – wśród 1100 największych firm w Polsce zgodnie z rankingiem miesięcznika „Home & Market”). W sumie zostało przebadanych 681 podmiotów;
• pod kierunkiem Dariusza Tworzydło i Adama Łaszyna (trzy edycje – w 2007, 2010 i 2017 roku – wśród 500 największych polskich przedsiębiorstw dziennika „Rzeczpospolita”).

Wielkość próby badawczej w całym okresie to 511 firm. W pierwszym z przywołanych badań został zaobserwowany siedmiopunktowy wzrost odsetka ukazującego częstotliwość występowania sytuacji kryzysowych, które wiązały się z pogorszeniem wizerunku firmy. W 1998 roku oscylował on na poziomie 15%, zaś w 2008 wzrósł do 22%.

Warto dodać, że znaczna część firm (21%) przestała istnieć przed realizacją drugiej odsłony badań (fuzje, przejęcia, upadłości), a zatem zasadne jest, aby uzyskany wskaźnik 22% postrzegać jako wartość minimalną w przeprowadzonej diagnozie sytuacji. Powyższe dane pozwalają nakreślić, w jakim stopniu kolejne lata obecności przedsiębiorstw na rynku determinują częstotliwość występowania sytuacji kryzysowych.

Natomiast biorąc pod uwagę znaczenie (jak również obecność w strukturze firmy) dedykowanej jednostki odpowiedzialnej za prowadzenie komunikacji kryzysowej, interesujących danych dostarczają wyniki prac drugiego z przywołanych zespołów. Otóż jeszcze w 2007 roku tylko 41% ankietowanych firm zadeklarowało obecność komórki PR, która jest odpowiedzialna za działania informacyjne w sytuacji kryzysowej.

Po upływie 3 lat w zasadzie nic się w tym aspekcie nie zmieniło (42%), po czym w 2017 roku wskaźnik wzrósł do poziomu 56% (co obrazuje nabyte doświadczenia w skali dekady). Podobny trend – aczkolwiek cechujący się większym tempem wzrostu – można zaobserwować w przypadku roli rzecznika prasowego (począwszy od 19% w 2007 roku, przz21% w 2010, a kończąc na 44% w 2017).

Aby lepiej zrozumieć zaprezentowane wyniki należy dodać, że w 2017 roku ponad dwukrotnie wzrósł odsetek przedsiębiorstw, które zdecydowały się na opracowanie lub zleciły zewnętrznej firmie przygotowanie crisis manuala z uwagi na dotkliwe skutki przebytego kryzysu (12% w porównaniu z 5% uzyskanymi we wcześniejszej edycji z 2010 roku). Powyższe dane wskazują, że pozytywne zmiany w podejściu do zarządzania kryzysowego wynikają – przynajmniej częściowo – z nauki na własnych błędach.

Sama obecność w firmie osób posiadających kompetencje do prowadzenia komunikacji kryzysowej to wciąż za mało, aby skutecznie zarządzać kryzysami. Wymagane jest także usytuowanie PR-owca możliwie wysoko w hierarchii stanowisk, tak aby miał on zagwarantowaną sprawczość i poczucie bycia osobą decyzyjną.

Wobec tego podatność organizacji na kryzys zwiększa nie tylko brak odpowiedniej klasy specjalistów, ale także nieadekwatne (czyli zbyt niskie) miejsce, jakie zajmują w strukturze organizacyjnej. Taka sytuacja skutkuje blokadą dostępu do kluczowych informacji oraz sprzyja marginalizowaniu pozytywnego wpływu, jaki może wywierać PR-owiec na bieg wydarzeń.

Przykładem mogą być rzecznicy prasowi dostający odgórne polecenie, aby wyłącznie blokować komunikaty bez podejmowania jakiejkolwiek inicjatywy informacyjnej (jeden z błędów popełnianych już podczas trwania kryzysu).

Pozostając jeszcze przy rzeczniku, warto zauważyć, że aby zwiększyć szanse organizacji na uniknięcie negatywnych skutków, musi on być odpowiednio nastawiony do roli, jaką pełni w jej strukturach. Natomiast w przypadku braku wewnętrznych służb PR, jak również zaplecza do wyodrębnienia i szkolenia własnych specjalistów, zalecana jest współpraca z wyspecjalizowanymi agencjami, które mają predyspozycje do kompleksowego zarządzania wizerunkiem.

Kolejny czynnik wymagający omówienia wpisuje się w obszar jakże ważnej profilaktyki antykryzysowej, o rozwój której warto zabiegać z odpowiednim wyprzedzeniem. Otóż brak systemu wczesnego ostrzegania (SWO) zwiększa ryzyko na wystąpienie kryzysu wizerunkowego, gdyż organizacja nie jest w stanie przewidywać potencjalnych sytuacji oraz przetwarzać różnego rodzaju informacji, jakie płyną z jej otoczenia rynkowego. SWO jest więc podstawą do monitorowania zmian w oparciu o zbiór dostrzegalnych symptomów, ponieważ dostarcza informacji z wyprzedzeniem czasowym, co zwiększa szanse na podjęcie optymalnej reakcji.

W ramach systemu można wyróżnić trzy główne rodzaje informacji, jakie za jego pośrednictwem są dostarczane do wnętrza organizacji, tj. sygnały alarmowe, kiedy obserwowane wskaźniki zbliżają się do wyznaczonej granicy tolerancji, rezultaty odchylenia konkretnej zmiennej od przyjętej normy, a także sygnały o niewielkim stopniu ustrukturalizowania, łatwe do przeoczenia, które można interpretować na różne sposoby.

W kontekście działań public relations podstawowym narzędziem mocno powiązanym z SWO jest monitoring mediów. W związku z powyższym „wzrasta zainteresowanie firm takimi rozwiązaniami jak monitorowanie wrażliwych tematów czy powiadamianie o informacjach mogących spowodować zagrożenia wizerunkowe (…). W praktyce działania antykryzysowe opierające się na monitoringu mediów są dziś powiązane nie tylko z powiadamianiem o negatywnych newsach, ale nawet bardziej z obserwacją trendów informacyjnych, badaniem zasięgu publikowanych krytycznych informacji, interakcji z nimi, szybkością rozpowszechniania i skalą zainteresowania”.

Wzrost świadomości na temat konieczności wdrożenia monitoringu mediów jest – z jednej strony – przejawem odchodzenia od fragmentarycznego zarządzania ryzykiem, zaś z drugiej – stanowi potwierdzenie, jak ważna jest ocena wiarygodności, rangi oraz kontekstu informacji publikowanych m.in. za pośrednictwem mediów społecznościowych.

Oprócz monitoringu mediów ważne jest posiadanie ustalonych procedur pomiarowych i gotowych parametrów, które mogą być wykorzystane jako benchmark w celu oszacowania poniesionych podczas ewentualnego kryzysu wizerunkowego strat, np. cykliczne badania satysfakcji klientów, zachowań konsumenckich czy nastrojów własnych kadr. Konieczność prowadzenia badań w tym kierunku wynika ze stale rosnącego znaczenia problematyki kryzysowej w cyklu życia różnego rodzaju firm i instytucji.

Reasumując, przedsiębiorstwa powinny skłaniać się w kierunku holistycznego podejścia do zarządzania kryzysowego wraz z zakwalifikowaniem go w obręb kluczowych umiejętności strategicznych. Powyższe nabiera szczególnego znaczenia w okresie niestabilnej gospodarki, gdyż wykrywanie sygnałów wyprzedzających stanowi element budowania przewagi konkurencyjnej. Oczywiście niejednokrotnie zdarzają się przyczyny trudne do wykrycia, niemniej jednak bierna postawa przejawiająca się brakiem podejmowania próby przewidywania zdarzeń skutkuje sytuacjami kryzysowymi, z których firmy wychodzą przez długie lata.

W literaturze przedmiotu można znaleźć także interesujące wyniki prac badawczych, które wskazują, że kluczowym parametrem demograficznym determinującym podatność przedsiębiorstwa na kryzys jest wielkość zatrudnienia. Inni badacze zwracają uwagę na rozbieżności pomiędzy stanem deklaratywnym (np. subiektywne oceny menedżerów w ankietach) a rzeczywistym, który uwidacznia się chociażby w raporcie z audytu komunikacyjnego.

Otóż „subiektywny stan przygotowania do sytuacji kryzysowych (przekonanie o stanie przygotowań osób odpowiedzialnych) zwykle zdecydowanie odbiega od rzeczywistego, który wynika z weryfikacji wykonanej w oparciu np. o listy zadań, opracowanych dokumentów i przeprowadzonych działań”. Ocena subiektywna jest zwykle zawyżona względem obiektywnej.

Nie sposób wymienić wszystkich czynników, które mogą nasilać ryzyko wystąpienia kryzysu wizerunkowego (badacz przedstawił tylko ogólny zarys problematyki). Na zakończenie warto przywołać rekomendację aktywnego działania, której autorem jest Andrew Carnegie. Jego zdaniem osoby zarządzające powinny „zadbać przede wszystkim o koszty, natomiast zyski same zadbają o siebie”.

Przenosząc te słowa na płaszczyznę kryzysowego public relations, można wnioskować, że pozostawienie kryzysu bez kontroli lub mylne przekonanie o uniwersalności posiadanych procedur to błędy, których nie może popełnić żaden menedżer PR we współczesnym i tak szybko zmieniającym się świecie. Jako przestrogę, a jednocześnie praktyczną wskazówkę dla PR-owców warto odnotować, że „kryzysy mogą działać na zasadzie bumerangu, wracają nawet w tych samych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem”. Błędne jest więc myślenie, że skoro kryzys został zażegnany, to już nie wróci. Niezależnie od poniesionych strat czy zaangażowanych zasobów jego powrót jest prawdopodobny.

Wpis powstał na podstawie książki P. Szuby pt. „Komunikacja kryzysowa. Analiza sektora agencji public relations”.

Źródło

1. G. King, Crisis Management & Team Effectiveness: A Closer Examination, „Journal of Business Ethics” 2002, nr 41, s. 235-236.
2. D. Tworzydło, P. Szuba, Podatność kryzysowa wiodących branż polskiej gospodarki, „Studia Medioznawcze” 2019, t. 20, nr 3(78), s. 249.
3. D. Tworzydło, P. Szuba, Rola profilaktyki antykryzysowej z perspektywy największych polskich przedsiębiorstw oraz agencji public relations na podstawie badań eksperckich, „Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych” 2019, nr 1(31), s. 116.
4. Ibidem, s. 117-120. 183 G. Gorzelak, Geografia polskiego kryzysu. Kryzys peryferii czy peryferia kryzysu?, Warszawa 2009, s. 11-14.
5. Własne analizy na podstawie danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej (https://www.coig.com.pl/index.php).
6. GUS, Miesięczna informacja o podmiotach gospodarki narodowej w rejestrze REGON grudzień 2016-2021, Warszawa 2016-2021, tablica nr 3.
7. Coface Economic Research Team, Barometer country and sector risks barometer Q3 2021, Bois-Colombes 2021, s. 11.
8. C. Bechler, Reframing the Organizational Exigency: Taking a New Approach in Crisis Research, [w:] Responding to Crisis: A Rehetori-cal Approach to Crisis Communication, pod red. D.P. Millara i R.L. Heatha, Mahwah‒New Jersey 2003, s. 63-74.
9. W. Rydzak, Reputacja a działania informacyjne…, op.cit., s. 171-176. 191 D. Tworzydło, P. Szuba, N. Życzyński, Zarządzanie kryzysem wizerunkowym…, op.cit., s. 70-71.
10. P. Bielawski, Zasady działania w sytuacjach kryzysowych, [w:] Public relations. Efektywne komunikowanie w teorii i praktyce, pod. red. R. Maćkowskiej, Katowice 2010, s. 195-196.
11. I. Vid, The Image Crisis Of The Organization, „Professional Communication and Translation Studies” 2016, vol. 9, s. 29.
12. J. Rutkowska, Zagrożenie kryzysem finansowym w przedsiębiorstwie i metody wczesnego rozpoznania symptomów jego występowania, [w:] Praktyka zarządzania kryzysem w przedsiębiorstwie, pod red. B. Kozyry i A. Zelek, Szczecin 2002, s. 77.
13. A. Starosta, Kultura organizacyjna w zarządzaniu antykryzysowym w przedsiębiorstwie, rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem dr hab. J. Kraśniaka na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu, Poznań 2014, s. 44.
14. Wypowiedź Sebastiana Bykowskiego (PRESS-SERVICE Monitoring Mediów) w formie komentarza eksperckiego do publikacji: D. Tworzydło, A. Łaszyn, P. Szuba, Zarządzanie kryzysem…, op.cit., s. 85-86.
15. G. Hajduk, Specyfika kryzysów wizerunkowych w mediach społecznościowych, „Studia Medioznawcze” 2017, nr 3(70), s. 103.
16. M. Sajewicz, Badania w public relations, [w:] Badania i pomiar efektów w public relations, pod red. D. Tworzydło i Z. Chmielewskiego, Rzeszów 2010, s. 15-16.
17. O. Fasiecka, J. Trębecki, Metodologia oceny symulacji kryzysowych na przykładzie przedsiębiorstw dystrybucyjnych branży energetycznej, [w:] Public relations. Aktualne zagadnienia sztuki komunikowania w teorii i praktyce, pod red. R. Maćkowskiej i H. Przybylskiego, Katowice 2009, s. 437.
18. S. Kasiewicz, B. Lepczyński, Rola ryzyka w budowaniu konkurencyjnej strategii przedsiębiorstwa – prezentacja wyników przeprowadzonego badania, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia” 2012, nr 50, s. 50.
19. A. Dębicka, Zarządzanie sytuacją kryzysową w MŚP: wybrane problemy, „Ekonomiczne Problemy Usług” 2014, nr 111, s. 238.
20. D. Tworzydło, Sytuacje kryzysowe. Poszukiwanie rozwiązań i metody zapobiegania, [w:] Public relations. Teoretyczne i praktyczne aspekty sztuki komunikowania, pod red. H. Przybylskiego, Katowice 2008, s. 265.
21. M. Sochoń, Podatność przedsiębiorstwa na kryzys – koncepcja ostrzegania przed zagrożeniem wystąpienia kryzysu w przedsiębiorstwie, „Modern Management Review” 2017, vol. 22, nr 24, s. 183-186; A.H. Dębicka, Zarządzanie sytuacją kryzysową w małych i średnich przedsiębiorstwach, op.cit., s. 110.
22. D. Tworzydło, P. Szuba, Model pola diagnostycznego jako element wsparcia działań public relations w kryzysie, „Studia Medioznawcze” 2018, nr 2(73), s. 102.
23. W oryginalnym zapisie (ang.): „Watch the costs, and the profits will take care of themselves” (za: P. Dunn, R.J Baker, The Firm of the Future. A Guide for Accountants, Lawyers, and Other Professional Services, New Jersey 2012).
24. D. Tworzydło, Public relations praktycznie, Rzeszów 2017, s. 199